Abb. 1: Entwicklungsphasen und Methoden der Unternehmensführung (Quelle: Meffert, H. 2000, S: 5)

Tabelle 1: Verschiedene Definitionen des Relationship Marketings (Quelle: In Anlehnung an Bruhn, M. 2001, S: 10)

Abb. 2: Konstrukt der Kundennähe (Quelle: Homburg, C. 2000, S: 116)

Tabelle 2: Instrumente des Relationship Marketing in den Phasen des Kundenlebenszyklus (Quelle: Bruhn, M. 2001, S: 145)

Tabelle 3: Typen von Wechselbarrieren (Quelle: Stahl 2000, S: 92ff)

Abb. 3: Idealtypische Phasen eines Qualitätsmanagementsystems
(Quelle: Bruhn, M. 2007, S: 35)

Tabelle 4: Instrumente des Qualitätsmanagements für das Relationship Marketing (Quelle: in Anlehnung an Bruhn, M. 2007, S: 36ff)

Das Qualitätsmanagement umfasst somit alle Zielsetzungen und Tätigkeiten, welche auf die Definition und Sicherung eines bestimmten Qualitätsstandards in allen Phasen des Kundenbeziehungszyklus abzielen.

Instrumente des Produkt- und Servicemanagements

Nach Bruhn lassen sich folgende Instrumente des Produkt- und Servicemanagements unterscheiden (2007, S: 95ff):

• Leistungspolitik: Festlegung der erforderlichen Kern- und Gesamtleistungen des Leistungsprogramms.
• Kommunikationspolitik: Festlegung der Art und Weise, wie Leistungen bekannt gemacht werden. Berücksichtigung der Erwartungsbildung auf Seite der Kunden.
• Preispolitik: Festlegung angemessener Preise der Leistungen, ggf. für verschiedene Zielgruppen und Segmente.
• Vertriebspolitik: Festlegung der Form des Vertriebs für die Vermarktung der Leistungen.
• Personalpolitik: Festlegung der erforderlichen Kompetenzen und Schaffung eines Anreizsystems für Mitarbeiter, um die Kundenerwartungen zu erfüllen.

Nach Meinung von Bruhn existieren innerhalb aller Komponenten des Marketingmix Ansatzpunkte zur Förderung des Kundenbeziehungsmanagements. In der Literatur stellt der Autor diesbezüglich Meinungsverschiedenheiten bzw. Abgrenzungsprobleme hinsichtlich des Einflusses des Marketingmix auf das Kundenbeziehungsmanagement fest. Unter einem sehr weit gefassten Verständnis können viele Teile der Gestaltung des Marketingmix unter dem Begriff des Kundenbeziehungsmanagements subsumiert werden. Zum Beispiel könnte die bedarfsgerechte Gestaltung von Produkten als Ansatzpunkt zur Schaffung von Kundenzufriedenheit und damit im weiteren Sinne als Ansatzpunkt des Kundenbeziehungsmanagements verstanden werden. Um dieses Abgrenzungsproblem zu umgehen, erfolgt in Anlehnung an Homburg/Krohmer (2009, S: 903) eine Fokussierung des Kundenbeziehungsmanagements innerhalb der einzelnen Bereiche des Marketingmix, welche Stellhebel zur Schaffung der Kundenbindung und Kundenloyalität darstellen (z. Bsp. die Integration des Kunden in die Leistungsdefinition).

Instrumente des Beschwerdemanagements

Das Beschwerdemanagement beinhaltet nach Stauss und Seidel „…sämtliche Massnahmen der Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle, die ein Unternehmen im Zusammenhang mit Beschwerden ergreift“ (2002: S: 79ff). Tabelle 5 stellt die Zielsetzungen des Beschwerdemanagements dar, wobei die Herstellung der Beschwerdezufriedenheit die oberste Zielsetzung darstellt.

Tabelle 5: Ziele des Beschwerdemanagements (Quelle: Stauss, B./Seidel, W. 2002, S: 79)

Die Beschwerdezufriedenheit wird durch folgende Merkmale beeinflusst (Stauss, B. / Seidel, W. 2007, S: 46ff):

• Zugänglichkeit: Leichtigkeit, mit der ein unternehmensinterner Ansprechpartner für das Kundenproblem gefunden wird.
• Interaktionsqualität: Freundlichkeit, Höflichkeit, Einfühlungsvermögen, Verständnis, Bemühtheit,  Hilfsbereitschaft, Aktivität, Initiative und Verlässlichkeit innerhalb der Interaktion.
• Reaktionsschnelligkeit: Schnelligkeit, mit der auf die Kundenanfrage reagiert und das Problem gelöst wird.
• Angemessenheit / Fairness: Fairness der angebotenen Wiedergutmachung

Um die in Tabelle 5 dargestellten Zielsetzungen und Beschwerdezufriedenheit zu erreichen, ist eine Reihe von Teilaufgaben im Beschwerdeprozess zu erfüllen (Abbildung 4).

Abb. 4: Aufgaben, Rahmenfaktoren und Phasen des Beschwerdemanagements
(Quelle: Stauss, B./Seidel, W. 2002, S: 90)

• Durch eine Beschwerdsestimulierung sollen Kunden dazu bewegt werden, sich über ihre Probleme und ihre Unzufriedenheit gegenüber dem Unternehmen zu äussern. Dabei soll seitens des Unternehmens eine Festlegung des Beschwerdeweges, zum Beispiel mündlich, schriftlich, über Onlinedienste, Foren oder Servicetelefone erfolgen. Die Erreichbarkeit des Unternehmens, der Ansprechpartner muss gewährleistet werden (vgl. Bruhn, M. 2007, S: 184).
• Bei der Beschwerdeannahme steht die systematische, vollständige Erfassung der Beschwerdeinformationen, und ggf. eine Kategorisierung des Problems im Vordergrund.
• Die Bearbeitung des Kundenproblems ist gekennzeichnet durch die Gestaltung des Bearbeitungsprozesses, die Festlegung der Verantwortlichkeiten, die Definition von Bearbeitungsterminen, die Installation von Mechanismen der Termineinhaltung, die Ausgestaltung der internen Kommunikation sowie die Dokumentation der Beschwerdebearbeitung (Stauss, B. / Seidel, W. 2002, S: 85)
• Eine angemessene Reaktion auf die Beschwerde, zum Beispiel in Abhängigkeit vom Beschwerdetyp oder Kundenwert, ist Aufgabenstellung in der Phase der Beschwerdereaktion.
• Als Teil des internen Beschwerdemanagementprozesses beschäftigt sich die Beschwerdeauswertung mit der Überwachung und Analyse und der Verteilung des Beschwerdeaufkommens.
• Das Beschwerdemanagement-Controlling umfasst die Teilbereiche Evidence-Controlling, das Aufgaben-Controlling und das Kosten-Nutzen-Controlling. Aussagen zur Effektivität der Beschwerdeerfassung und Beschwerdebearbeitung und zu Kosten-Nutzen Effekten sind Gegenstand dieser Phase.
• Durch ein Beschwerdereporting werden Informationen aus der Beschwerdeauswertung und des Beschwerde-Controlling in ansprechender Weise allen relevanten Anspruchsgruppen zur Verfügung gestellt.
• Durch die Beschwerdeinformationsnutzung erfolgt die Ableitung spezifischer Managementmassnahmen zur kontinuierlichen Verbesserung des Beschwerdemanagements.

Instrumente des Innovationsmanagements

Durch eine Identifizierung von latent vorhandenen, jedoch nicht artikulierten Erwartungen von Kunden, eröffnen sich weitere Möglichkeiten, die Kundenorientierung zu steigern. Der Begriff der Innovation bedeutet die „mittelbare und/oder unmittelbare Erarbeitung einer aus Unternehmens- und Kundensicht neuen Idee des Leistungsangebotes mit dem Ziel, diese Idee erfolgreich am Markt durchzusetzen und somit in der Folge den Kundennutzen nachhaltig zu steigern“ (Bruhn, M. 2007, S: 210).

Innovationen können nach dem Objekt der Veränderung unterschieden werden (Disselkamp, M. 2005, S. 20ff):

• Organisationale oder strukturelle Innovation
• Produktinnovation
• Prozessinnovation
• Marketinginnovation (Innovatives Marketing)
• Marktmässige Innovation (Erschliessung neuer Märkte)
• Kulturelle Innovation

Abb. 5: Phasen des Innovationsmanagements
(Quelle: Bruhn, M. 2007, S: 214; in Anlehnung an
Hauschildt 1779, S: 349ff; Kotler / Keller 2005, S: 338)

In der Phase der Ideengenerierung sollen durch die Nutzung interner und externer Ideenquellen, bzw. unter dem Einsatz von Kreativitätstechniken Ideen produziert bzw. ausgewählt werden, welche in einem nächsten Schritt einer Machbarkeitsprüfung (Ideenscreening) unterzogen werden. In der letzten Phase erfolgt die Umsetzung der Innovation und gegebenenfalls eine Anpassung des Unternehmens in Bezug auf die Innovationserfolge (Bruhn, M. 2007, S: 230).

Instrumente des Kundenwertmanagements

Die hohe Bedeutung des Einflusses des Kundenwertes auf den unternehmerischen Erfolg, wurde in zahlreichen Untersuchungen nachgewiesen (Grönroos, C. 1994; Diller 1995; Bruhn 2003). Die Pareto-Regel, als Sinnbild für die Aufteilung der Kundendeckungsbeiträge innerhalb des Kundenstammes, besagt sogar, dass 20 Prozent der Kunden 80 Prozent der Deckungsbeiträge für ein Unternehmen erwirtschaften (Folly, C. 2006).

Die Hypothese über einen positiven Zusammenhang langfristiger Kundenbeziehungen und der dadurch gesteigerten Profitabilität ist in der Literatur jedoch umstritten. Nicht nur langfristige Kunden, sondern auch Transaktionskunden (z. Bsp. „Einmalkäufer“) können profitabel sein (Krafft, M. 2002, S: 158). Die Kritik gilt vor allem der groben Vereinfachung der Kundenbetrachtung, und einer damit einhergehenden undifferenzierten Kundenbindungspolitik von Unternehmen. Der Wert eines Kunden für ein Unternehmen sollte über den gesamten Kundenlebenszyklus betrachtet werden, wobei der Wert selbst die zentrale Steuerungsgrösse für die Aktivitäten in der Kundenbindungsphase darstellt.

Der Begriff des Kundenwerts definiert sich in der Literatur wie folgt:

Die unternehmerischen Aktivitäten sind demnach so zu gestalten, dass ein gesteigerter Kundenwert erzielt werden kann. Dies erfolgt im Zuge des Kundenwertmanagements: „Kundenwertmanagement ist die Ermittlung und Analyse kundenindividueller Kundenwerte sowie die Planung, Umsetzung und Kontrolle einer kundenwertbezogenen Steuerung von Kundenbeziehungen mit dem Ziel eines effizienteren Einsatzes von Marketinginstrumenten und einer optimalen Ausschöpfung von Kundenpotentialen“ (Bruhn, M. 2007, S: 243).

Abb. 6: Determinanten des Kundenwerts (Quelle: Hippner, H. / Wilde, K. 2007. S: 26)

Die Literatur unterteilt den Wert des Kunden häufig in einen quantitativen bzw. monetären und in einen qualitativen bzw. nichtmonetären Kundenwert (Helm, S. / Günter, B. 2001, S: 7; Homburg, C. / Schnurr, P. 1999). Abbildung 6 zeigt nach diesem Gedankengang das monetäre Transaktionspotential, welches durch gegenwärtige und zukünftige Transaktionen bestimmt ist und das nichtmonetäre Relationspotential eines Kunden (Hippner, H / Wilde, K. 2007, S: 26ff).

Das Transaktionspotential setzt sich aus dem Basisvolumen, sowie einem Wachstums- und Kostensenkungspotential zusammen. Das Basisvolumen kann aus der Kaufhistorie des Kunden abgeleitet werden und steht somit für die bisherige Intensität der Kundenbeziehung.

Das Wachstumspotential stellt die zu erwartenden positiven oder negativen Veränderung des Kaufverhaltens des Kunden dar und gliedert sich in das Intensivierungspotential (zu erwartende Ausweitung bzw. Reduzierung des Basisvolumens), das Cross-Selling-Potential (zu erwartende zusätzliche Nutzung des Produktangebotes), das Up-Selling-Potential (zu erwartende Käufe höherwertiger Produkte durch den Kunden) und das Potential aus sinkender Preiselastizität (akzeptierte Preiserhöhungen durch den Kunden aufgrund der Kundenbindung).

Aufgrund von Habitualisierungseffekten kann davon ausgegangen werden, dass der Kunde innerhalb seines bestehenden Kaufverhaltens eine gewisse Stabilität des Umsatzes bzw. Immunität gegenüber Konkurrenzangeboten aufweist, wodurch von einer sinkenden Preiselastizität des Kunden ausgegangen werden kann (Hippner, H. / Wilde, K. 2007. S: 27).

Das Referenzpotential beschreibt die Einflussnahme des Kunden auf Dritte aufgrund von Weiterempfehlungen. Kunden die einem Unternehmen wertvolle Informationen, zum Beispiel Weiterentwicklungsmöglichkeiten oder Aussagen zu Optimierungen der Leistungen übermitteln, weisen ein hohes Informationspotential auf (Homburg, C. / Schnurr, P. 1999, S: 5). Das Kooperationspotential umfasst alle Werte, die aus einer Zusammenarbeit des Kunden mit dem Unternehmen entstehen.

Abb. 7: Ansätze zur Kundenwertermittlung (Quelle: Bruhn, M. 2007, S: 248)

5. Kundenverhalten, Kundenloyalität und Kundenbindung

Um die Wirkungen und das Zusammenspiel der verschiedenen Instrumente zu evaluieren, bedarf es einer weiteren Auseinandersetzung mit der Zielgruppe des Relationship Marketing, dem Kunden selbst. Das Kundenverhalten als zentraler Faktor einer Beziehung zwischen Kunden und Unternehmen wird in der Konsumentenverhaltensforschung innerhalb verschiedener wissenschaftlicher Disziplinen untersucht. Zielsetzung der Forschungen in diesem Bereich stellt die Entwicklung von Empfehlungen für den Einsatz der Marketinginstrumente dar. Eine Reihe von Aspekten ist für das Verständnis des Konsumentenverhaltens relevant, welche bei der Erstellung eines CRM-Konzeptes Beachtung finden sollen.

Im Folgenden wird der aktuelle Stand der Literatur reflektiert (vgl. Homburg, C. / Krohmer, H. 2009, S: 27ff):

• Aktivierung: Aktivierung stellt die Grunddimension aller menschlichen Antriebsprozesse dar, insbesondere der Motivation, der Emotion, dem Involvement, sowie der Einstellungsbildung, und ist diesen Prozessen vorgelagert (2009, S: 27). Für ein Unternehmen ist von Bedeutung, wie Konsumenten und deren Informationsverarbeitung durch den Einsatz emotionaler, kognitiver und physischer Reize, aktiviert werden können.
• Motivation: Hierbei wird untersucht, was Menschen zu einem bestimmten Verhalten bewegt. Die bekannte Bedürfnispyramide von Maslow (1978) leistet einen wesentlichen Beitrag, um Motive von Konsumenten zu erkennen und diese im Zuge der Unternehmenskommunikation zu adressieren.
• Emotion: Die emotionale Ansprache zur Verhaltensbeeinflussung ist zentrales Thema des Marketings. Die Fähigkeit eines Unternehmens Emotionen zu analysieren, zu erzeugen bzw. zu beeinflussen ist Gegenstand der Forschungen in diesem Bereich. Es besteht vor allem die Zielsetzung, Produkte und Dienstleistungen durch emotionale Erlebnisse unterscheidbar zu machen (Homburg, C. / Krohmer, H. 2009, S: 36). Emotionalität stellt oft das letzte mögliche Differenzierungsmerkmal für Unternehmen dar, wenn Produkte und Dienstleistungen durch einen hohen Grad an Austauschbarkeit gekennzeichnet sind (Huldi, C. 2008, S: 75).
• Involvement: Involvement entspricht einer speziellen, zielgerichteten Form der Aktivierung, mit dem Ziel, den Kunden zur Suche, Aufnahme, Verarbeitung und Speicherung von Informationen zu aktivieren. Die Höhe des Involvements ist bei der Vermarktung von Produkten zu berücksichtigen (z. Bsp: Kunde sucht selbst und informiert sich proaktiv oder verhält sich passiv).
• Einstellung: Die Einstellung eines Kunden entspricht der Denkhaltung, welcher dieser gegenüber einer Person, Verhaltensweise, Idee oder Sache, verbunden mit Erfahrung entgegenbringt. Einstellungen lassen sich durch das Anwenden von Kommunikationsinstrumenten und die Gestaltung des Kommunikationsauftritts beeinflussen (Homburg, C. / Krohmer, H. 2009, S: 42).
• Kundenzufriedenheit: Kundenzufriedenheit stellt eine spezielle Form der Einstellung dar. Kundenzufriedenheit kann entstehen, wenn aus einem Vergleich des Kunden die vom Unternehmen erbrachte Ist-Leistung die vom Kunden erwartete Soll-Leistung übertrifft. Für die unternehmerische Praxis haben Verhaltensauswirkungen der Kundenzufriedenheit hohe Bedeutung. Zum einen kann durch hohe Kundenzufriedenheit eine hohe Kundenloyalität bzw. Kundenbindung erzielt werden, zum anderen ändert sich das preisbezogene Verhalten des Kunden (Homburg, C. / Krohmer, H. 2009, S: 45).
• Kundenloyalität entsteht, wenn ein Kunde mehrere positive, zufriedenstellende Kauferfahrungen mit einem Unternehmen durchlebt hat, und dadurch Vertrauen in das Unternehmen aufgebaut hat. Die entstandene Loyalität gegenüber dem Unternehmen zeigt sich in einer positiven Einstellung (Einstellungsaspekt) diesem gegenüber, und einem Wiederkauf von Produkten (Verhaltensaspekt) des Unternehmens (vgl. Homburg, C. / Bruhn, M. 2003, S: 99).
• In der Literatur und Praxis hat sich zudem der Begriff, bzw. das Konstrukt der Kundenbindung Homburg und Bruhn verstehen unter Kundenbindungsmanagement „…die systematische Analyse, Planung, Durchführung sowie Kontrolle sämtlicher auf den aktuellen Kundenstamm gerichteten Massnahmen mit dem Ziel, dass diese Kunden auch in Zukunft die Geschäftsbeziehungen aufrechterhalten oder intensiver pflegen.“ (Homburg, C. / Bruhn, M. 2005, S: 8). Das Kundenbindungsmanagement beschäftigt sich demnach ausschliesslich mit bestehenden Kunden, nicht jedoch mit potentiellen oder verlorenen Kunden. Somit kann das Kundenbindungsmanagement als Teilaspekt der bereits beschriebenen Ansätze gesehen werden und gliedert sich nach der vorgenommenen Einteilung der Relationship Marketing Instrumente in die phasenabhängigen Instrumente.
• Werte und Lebensstil: Die Werte eines Konsumenten definieren, ob ein bestimmtes Verhalten wünschenswert oder gut ist. Es werden gesellschaftliche und persönliche Werte unterschieden. Unterschiedliche Länder bzw. Kulturen haben dabei ein unterschiedliches Wertesystem. Werte wirken sich direkt oder indirekt auf das Verhalten des Kunden aus und bestimmen dessen Lebensstil.
• Umweltfaktoren: Das Verhalten von Kunden wird auch durch externe Faktoren beeinflusst – dem physischen, sozialen und kulturellen Umfeld. Diese sind bei der Ausgestaltung der Leistungen bzw. der Kommunikation durch das Unternehmen zu berücksichtigen.

6.  Ökonomische Wirkungen der Kundenzufriedenheit durch Kundenloyalität und Kundenbindung

Der positive Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und der daraus resultierenden Kundenbindung wurde in zahlreichen empirischen Untersuchungen festgestellt, wobei Kundenzufriedenheit zwar kein Garant für Kundenbindung ist, jedoch eine wesentliche Voraussetzung dafür bildet (Fischer et al. 2001, S: 1164).

Abb. 8: Wirkungskette der Kundenbindung (Quelle: Homburg, C. / Bruhn, M. 2005, S: 10)

Abbildung 8 zeigt die Zusammenhänge des ökonomischen Erfolgs auf Basis von Kundenzufriedenheit, Kundenloyalität und Kundenbindung im unternehmensexternen und –internen Kontext auf. Erste Zielsetzung ist das Erreichen von hoher Kundenzufriedenheit. Darauf aufbauend, zum Beispiel durch vertrauensbildende Massnahmen, können Kundenloyalität und eine daraus resultierende hohe Kundenbindung erzielt werden, welche sich im ökonomischen Erfolg widerspiegeln. Die unternehmensexternen Faktoren beeinflussen die Wirkungskette derart, dass keine eineindeutigen Zusammenhänge zwischen den einzelnen Phasen bestehen (Bruhn, M. 2007, S: 12).

Beispielsweise kann ein Gast, der regelmässig ein spezielles Restaurant besucht, trotz Zufriedenheit nach einer bestimmten Zeit nach Abwechslung suchen, und deshalb andere Restaurants aufsuchen. Auch die unternehmensinternen Faktoren können einem idealtypischen Durchlauf der Wirkungskette entgegenstehen.

7. Der Begriff der Kundenbeziehung

Die Kundenbeziehung (Englisch „Customer Relationship“), muss aus Sicht eines Unternehmens im Hinblick auf Kundenorientierung und dem sich ergebenden ökonomischen Erfolg gestaltet und gepflegt werden. Doch wie definiert sich eine Kundenbeziehung?

Die stattfindenden Interaktionen treten nach Neckel und Knobloch nicht zufällig auf, sondern sind geknüpft an bestimmte Ereignisse, welche entweder auf Seite des Kunden oder des Unternehmens initiiert werden (2005, S: 22ff).

Vor dem Hintergrund geschäftlicher Beziehungen, dem Austausch von Gütern, Dienstleistungen und monetärer Werte gliedert sich der Ablauf der Interaktion in die Phasen Vorkaufsphase, Kaufphase und Nachkaufphase.

Diese Phasen können im Sinne der Kundenloyalität mehrfach durchlaufen werden. Während in der Vorkaufphase die Erfassung der Kundenbedürfnisse und Wünsche, weitgehend determiniert durch das Marketing, im Vordergrund steht, beschäftigt sich die Kaufphase mit der Vertragsbildung, der vertraglichen Ausgestaltung der gemeinsamen Leistungsvereinbarung, welche auch in der Nachkaufphase gültig ist.

Die Ausgestaltung und Handhabung, das Management der Beziehung zum Kunden ist Aufgabe der Disziplin des Customer-Relationship-Managements, welche im nächsten Blogartikel genauer erörtert wird.

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