In unserem zweiten Artikel zum Thema CRM-Konzeptionierung tauchen wir tiefer in die Welt des Customer-Relationship-Managements ein. Wir enthüllen, dass CRM weit mehr ist als nur Technologie – es vereint sowohl die technologische als auch die unternehmerische Seite. Wir werfen einen Blick auf die Definition und Ziele von CRM und wie sich CRM auf den Geschäftserfolg auswirken kann. Entdecken Sie die Funktionen und Möglichkeiten von operativen und analytischen CRM-Systemen und werfen Sie einen Blick auf die entscheidende Frage der Erfolgsmessung im CRM und warum es so wichtig ist, CRM-Konzepte ganzheitlich zu gestalten. (Enthaltene Themen: CRM-Konzeptionierung: Grundlagen Ziele Customer-Relationship-Management CRM)
Aufbau des Artikels:
1. Definition „Customer Relationship Management”
Der Ansatz des Customer-Relationship-Managements (CRM) hat sich in der Praxis in den vergangenen Jahren als derjenige der operativen Umsetzung der Grundgedanken und Zielsetzungen des Relationship Marketings etabliert. Dem CRM-Begriff liegen jedoch verschiedene Verständnisse zugrunde, zum Beispiel wird CRM oft auf seine technologische Komponente, auf ein IT-Projekt zur Einführung eines CRM-Systems und zum Aufbau einer Kundendatenbank reduziert, ohne dass andere Aspekte, sowie die notwendigen Rahmenbedingungen im Unternehmen berücksichtigt werden (vgl. Hippner, H./Wilde D. 2007, S: 17). Da die Umsetzung von Relationship Marketing in einem Unternehmen zudem strukturelle und kulturelle Aspekte bzw. Auswirkungen hat, soll eine Definition des CRM hergeleitet werden, auf welcher ein möglichst umfassendes CRM-Konzept aufgebaut werden kann.
Tabelle 1 führt verschiedene Definitionen des Begriffs CRM aus einschlägiger Literatur und dem damit einhergehenden unterschiedlichen Verständnis des Begriffs der Disziplin auf.
Tabelle 1: Verschiedene Definitionen des Customer Relationship Managements
(Quelle: Eigene Recherche)
Aus den verschiedenen Definitionen lässt sich ableiten, dass CRM prinzipiell zwei zentrale Gestaltungsdimensionen umfasst – Eine informations- und kommunikationsstechnische Dimension und die Dimension eines gesamtheitlichen Ansatzes der Unternehmensführung. Zum einen erfordert CRM, alleine schon durch die Anzahl der relevanten Daten, den Einsatz von integrierten Informationssystemen. Zum anderen verbirgt sich hinter CRM jedoch mehr als nur eine Softwarelösung (Hippner, H./ Wilde, D. 2007, S: 18). CRM steht analog den Prinzipien des Relationship Marketing für ein kundenorientiertes Führungs- und Organisationsprinzip, eine Ausrichtung sämtlicher Geschäftsprozesse und Verantwortlichkeiten auf den Kunden und dessen Bedürfnisse. Aus Sicht der zweiten Dimension wird der Bedarf einer umfassenden CRM-Konzeptionierung in einem Unternehmen, welche neben IT-Aspekten auch strukturelle und kulturelle Aspekte berücksichtigt, durch die Literatur bestätigt.
Zur Bildung eines umfassenden CRM-Konzeptes als Systematisierungs- bzw. Umsetzungsansatz des Relationship Marketing, sollen möglichst Aspekte beide Dimensionen des CRM Berücksichtigung finden.
Der Autor leitet auf dieser Basis folgende (eigene) Definition des CRM ab:
„Customer-Relationship-Management (CRM) ist ein ganzheitliches Führungs- und Organisationsprinzip auf Basis einer kundenorientierten Unternehmensstrategie, welches sämtliche Massnahmen und Instrumente umfasst, die darauf abzielen, langfristig profitable Kundenbeziehungen zu etablieren, zu vertiefen und aufrechtzuerhalten, mit dem übergeordneten Ziel, die Kundenorientierung und die Kundenzufriedenheit zu steigern um dadurch einen Mehrwert sowohl für den Kunden als auch für das Unternehmen zu schaffen.“
2. Zielsetzungen des „Customer Relationship Management“
Die Zielsetzungen des CRM können nach dieser Definition in kundenbezogene Zielsetzungen und unternehmensbezogene Zielsetzungen gegliedert werden. Bruhn beschreibt diesen Ansatz durch die Bildung einer Zielhierarchie des CRM (Abbildung 1), wobei weiters zudem in normative, strategische und operative Aspekte unterschieden wird (2001, S: 92).
Abb. 1: Exemplarische Zielhierarchie des Relationship Marketing (Quelle: Bruhn, M. 2009, S: 101)
3. Aufbau und Funktionalitäten von CRM-Systemen
Um eine datenbasierte, faktengestützte Umsetzung des Relationship Marketing zu ermöglichen, ist zweifellos der Einsatz von IT-Systemen erforderlich. Es folgt daher eine Auseinandersetzung mit dem Aufbau und den Funktionalitäten von CRM-Systemen, der IT-Dimension des CRM.
CRM-Systeme können in Anbetracht der Zielsetzungen des Relationship Marketing und der Definition von CRM als „technologischer Enabler“ für das Erreichen der Ziele gesehen werden. CRM-Lösungen der aktuellen Generation beanspruchen eine integrierte Zusammenführung aller sich ggf. in der Vergangenheit entwickelten Insel-Lösungen in einem Unternehmen, innerhalb einer koordinierten IT-Systemlandschaft. Auf der anderen Seite sind die Möglichkeiten der Umsetzung der Relationship Marketing Zielsetzungen grossteils auf die Möglichkeiten verfügbarer CRM-Systeme, und entsprechender Umsysteme beschränkt. Der prinzipielle Aufbau verfügbarer CRM-Systeme hat demnach auch einen gewissen Einfluss auf die CRM-Konzeptionierung.
Abb. 2: Komponenten eines CRM-Systems (Quelle: In Anlehnung an Hippner, H. / Wilde, K. 2007, S: 48)
CRM-Systeme weisen eine hohe Komplexität auf. Die Einteilung der Funktionalitäten von CRM-Systemen (Abbildung 2) wird in der Literatur zumeist in die Bereiche des „ Operativen CRM“ und des „Analytischen CRM“ vorgenommen (Hippner, H. / Wilde, K. 2007, S: 48; Stadelmann, M. / Wolter, S. / Troesch, M. 2008, S: 11). Es folgt eine inhaltliche Auseinandersetzung mit den einzelnen Komponenten (Hippner, H. / Wilde, K. 2007, S: 48ff).
3.1. Operatives CRM
Operatives CRM umfasst Lösungen zur Marketing-, Sales-, und Service-Automation. Der Dialog zwischen dem Kunden und dem Unternehmen innerhalb verschiedener Kommunikationskanäle wird mittels operativen CRM-Funktionalitäten unterstützt bzw. gesteuert.
Marketing Automation
Marketing Automation hat die Steuerung und Unterstützung der kundenbezogenen Geschäftsprozesse im Marketing zum Ziel. Dabei soll der Informationsaustausch innerhalb des Unternehmens genauso gesteuert werden, wie die Kommunikation zum Kunden selbst. Der Kern der Marketing Automation stellt das Kampagnenmanagement dar, mittels dessen eine ganzheitliche und logisch aufeinander abgestimmte Gestaltung der Kundenkontakte erzielt werden soll (Hippner, H. / Wilde, K. 2007, S: 54). Eine weitere Aufgabe stellt die Bereitstellung von Marketingmaterial dar, welches an den Customer-Touch-Points in Form von Werbe- und Informationsmaterial benötigt wird. Das Management der Marketingmaterialien, zum Beispiel mittels einer Marketing-Enzyklopädie, ist Bestandteil verschiedener am Markt verfügbarer CRM-Systeme.
Sales Automation
Die Sales Automation umfasst die computergestützte Automatisierung von Routine- und Administrationsaufgaben im Vertrieb. Diese sind beispielsweise:
- Termin- und Routenplanung
- Spesenabrechnung
- Besuchsberichterfassung
- Unterstützung bei der Angebotserstellung
- Unterstützung bei der Zielplanung und Budgetierung
- Kundendatenverwaltung
- Opportunity Management (Management von Verkaufschancen)
Zudem werden unterstützende Funktionen zur Analyse und Entscheidungsfindung bereitgestellt:
- Lost-Order-Analysen (Gründe für das Verlieren eines Deals)
- Sales-Cycle-Analysen (Ansprechen von Kunden, wenn z. Bsp. ein Service, oder ein Ersatzteil fällig wird)
Service Automation
Die Service Automation umfasst den Service-Innen- und den Service-Aussendienst. Die Bearbeitung von Kundenanfragen, Beschwerden, Problemen und Kundenfeedbacks, welche über verschiedene Kanäle, zum Beispiel über Telefon in einem Call-Center, erfasst werden, soll ohne Informationsverluste sichergestellt werden. Zielsetzung ist es, die Kundenzufriedenheit durch entsprechend gestaltete Serviceprozesse zu erhöhen, bzw. die Einhaltung von Leistungsvereinbarungen zum Kunden, zum Beispiel einen Servicevertrag, sicherzustellen.
Customer Touch Points und Kanäle – Multi Channel Management
Multi Channel Management bedeutet die Steuerung und Koordination aller Kommunikationskanäle, welche das Unternehmen seinen Kunden zur Interaktion (Customer Touch Points) zur Verfügung stellt. Ein Unternehmen muss festlegen, welche Kanäle es bedienen möchte (Schneider 2002, S: 39ff). In der Literatur wird in diesem Zusammenhang, unter Berücksichtigung der verschiedenen Automationen auch von „Kommunikativem-„ oder „Kollaborativem-CRM“ gesprochen.
3.2. Analytisches CRM
Im analytischen CRM werden Informationen bezüglich Kundenkontakten und Kundenreaktionen, bzw. Kundenverhalten systematisch erfasst und zur kontinuierlichen Optimierung der unternehmerischen Aktivitäten analytisch ausgewertet (Hippner, H. / Wilde, K. 2007, S: 49ff).
Customer Date Warehouse und OLAP
Grundlage für eine faktenbasierte Entscheidungsfindung bildet die Zusammenführung aller kundenbezogenen Informationen in einem Data Warehouse. Eine Entkoppelung der Daten des operativen Systems, die Übermittlung an ein Data-Warehouse, stellt sicher, dass das Tagesgeschäft durch umfangreiche Berechnungen und Analysen nicht beeinträchtigt wird. Die Analyse der Geschäftsdaten erfordert den Einsatz spezieller Werkzeuge. Multidimensionale Datenbestände werden mittels des Konzeptes von Codd, dem On-Line Analytical Processing (OLAP), analysiert (Codd et all 1993, (CRM-Konzeptionierung: Grundlagen Ziele Customer-Relationship-Management CRM).
Data Mining
Ausgehend von den methodischen Ansätzen der Statistik, künstlicher Intelligenz, maschinellem Lernen und Mustererkennung sollen in grossen Datenmengen bedeutsame und aussagekräftige Muster identifiziert werden. Data Mining kann relevante Beiträge zur Optimierung der einzelnen Phasen des Kundenlebenszyklus leisten (Hippner, H. / Wilde, K. 2007, S: 52). Verschiedene Möglichkeiten der Unterstützung sind in Abbildung 3 dargestellt.
Abb. 3: Data Mining im Beziehungslebenszyklus (Quelle: Hippner, H. / Wilde, K. 2007, S: 52)
Web Mining
Web Mining hat die Generierung von Wissen über die Nutzung der Internetkanäle durch Benutzer (Kunden oder potentielle Kunden), zum Beispiel die Firmenhomepage oder Webshops zum Ziel. Aussagen zum Kundenverhalten auf einer Webseite können relevante Aussagen zu erforderlichen Anpassungen beinhalten.
Text Mining
Text Mining beinhaltet die Auswertung von Texten mittels analytischer, computergestützter Verfahren, und kann mit einer qualitativen Inhaltsanalyse, zum Beispiel von Kundenrückmeldungen verglichen werden.
Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass für die Erstellung eines CRM-Konzeptes der Einbezug des IT-Aspektes von hoher Bedeutung ist, da dieser sowohl die Umsetzung selbst, als auch die Kontrolle der Aktivitäten – durch die Möglichkeiten der Systeme – beeinflusst ist. Daher sollte dieser Aspekt entsprechende Berücksichtigung im CRM-Konzept finden.
Tabelle 2 gibt einen Überblick über mögliche Komponenten und Funktionen eines CRM-Systems.
Tabelle 2: Komponenten und Funktionen eines CRM-Systems (Quelle: Kruse, C. 2005, S: 96)
4. Ökonomische Wirkungen von CRM-Aktivitäten
Ein gesteigerter Unternehmenserfolg durch den Einsatz von CRM wird in der Literatur bestätigt. Beispielsweise belegt die Langzeitstudie von Woodkock und Starkey (2000, S: 63), dass der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens deutlich mit der Ausgereiftheit des Kundenmanagements korreliert (siehe Abb. 4). Auch andere Untersuchungen bestätigen, dass sich der Markterfolg eines Unternehmens steigert, je grösser das vorhandene Ausmass der CRM-Implementierung ist (Müller, H. D. 2004, S: 272).
Abb. 4: Unternehmenserfolg durch CRM-Aktivitäten (Quelle: Woodcock, N. / Starkey, M. 2000, S: 63)
Aus dieser Sicht ist der umfangreiche Einsatz von CRM im Unternehmen gerechtfertigt. Es stellt sich jedoch die Frage, wie der Erfolg eines konkreten CRM-Konzeptes im Falle eines einzelnen Unternehmens gemessen werden kann.
5. Erfolgsmessung des Kundenbeziehungsmanagements
Ein „erfolgreiches CRM-Konzept“ verlangt nach Messgrössen, anhand derer der Erfolg oder Misserfolg einer CRM-Umsetzung gemessen werden kann. Die grundlegende Zielsetzung eines Unternehmens ist die Steigerung des Unternehmenswertes. Dieser liefert eine Einteilung nach den Bezugsgrössen Gewinn und Liquidität (Auer, C. 2004, S: 226). Auf Basis dieser Ausprägungen des unternehmerischen Erfolgs werden in der Literatur Messgrössen für den Erfolg durch den Einsatz von CRM genannt, an denen sich Investitionsentscheidungen und Erfolgsziele des CRM orientieren können. Auf Basis der Unternehmensstrategie werden dabei CRM-Erfolgsziele definiert, die sich auf bestimmte Aktivitäten, bzw. bestimmte CRM-Projekte beziehen (Auer, C. 2004, S: 230). Ausgehend von diesen Zielgrössen können Messobjekte und Indikatoren bestimmt werden, welche die Zielerreichung messbar machen. Dabei ist entscheidend, dass Zielwerte für diese Indikatoren bestimmt werden, welche dann mit den in der Umsetzung erreichten Werten verglichen werden können. Auch Seidl verwendet für die Messung einen Performance-Measurement-Ansatz, welcher in Abbildung 5 dargestellt ist.
Abb. 5: Performance Measurement Prozess (Quelle: Seidl, F. 2008, S: 19, in Anlehnung an Grüning, M. 2002, S: 15)
Auer und Seidel berufen sich, unter Anlehnung an die Balanced-Scorecard zur Unternehmensführung, auf die Erstellung einer CRM-spezifischen Balanced-Scorecard bzw. einer CRM-Performance-Card, welche jedoch bei beiden Autoren unterschiedliche Perspektiven aufweisen. Während Seidl aus einer umfassenderen Sicht des CRM die klassischen Balanced-Scorecard-Perspektiven, Finanzperspektive, Kundenperspektive, Prozessperspektive und Lern- / Entwicklungsperspektive betrachtet (2008, S: 52), so lässt Auer, welcher den Fokus seiner Untersuchungen auf die IT-Aspekte des CRM legt, die Lern- und Entwicklungsperspektive weg und führt dafür eine Vertrauensperspektive und eine Potentialperspektive ein, welche auf Basis eines CRM-Performance-Modells entwickelt wurden (Auer, C. 2004, S: 153). Seidl (2008, S: 52, (CRM-Konzeptionierung: Grundlagen Ziele Customer-Relationship-Management CRM) definiert die einzelnen Zusammenhänge der Ursache-Wirkungs-Beziehung im CRM (Abbildung 6). Hinsichtlich der Konzeptionierung eines CRM lässt sich festhalten, dass die einzelnen Aktivitäten innerhalb des CRM-Konzeptes messbar gemacht werden sollen, bzw. in ein bestehendes Konzept der Performancemessung integriert werden sollen.
Abb. 6: Ursache-Wirkungs-Beziehung im CRM (Quelle: Seidl, F. 2008, S: 52, in Anlehnung an Gronover, S. / Kolbe, L. M. / Österle, H. 2004, S: 16)
6. Konklusionen
Zielsetzung der beiden Artikel «CRM-Konzeptionierung – Teil 1: Instrumente des Relationship Marketing» und des vorliegenden Artikels «CRM-Konzeptionierung – Teil 2: Grundlagen des Customer-Relationship-Managements» ist die Herleitung der Bausteine für eine umfassende CRM-Konzeptionierung.
CRM umfasst zwei Gestaltungsdimensionen, welche bei einer Konzeptbildung berücksichtigt werden sollten – eine informations- und kommunikationstechnische Dimension, und eine Dimension eines gesamtheitlichen Ansatzes der Unternehmensführung.
Der steigende Bedarf an Kundenorientierung soll durch den Einsatz der verschiedenen Instrumente des Relationship Marketing gedeckt werden. Durch den inhärenten Zusammenhang des Relationship Marketings und des Customer-Relationship-Managements, stellen Instrumente des Relationship Marketing grundlegenden Bausteine zur CRM-Konzeptionierung zur Verfügung.
Für eine umfassende Konzeptionierung sollten folgende Faktoren berücksichtigt werden:
- Entscheidend für ein Unternehmen bei der Gestaltung der Kundenbeziehungen ist die Kenntnis der Determinanten des Kundenverhaltens, die Fähigkeit das Kundenverhalten in bestimmten Situationen vorherzusagen bzw. zu beeinflussen und situativ oder individuell zu antizipieren bzw. zu reagieren. Diese Fähigkeit soll durch ein CRM-Konzept unterstützt bzw. ermöglicht werden. Der Aufbau von Kundenzufriedenheit, Kundenloyalität und Kundenbindung sind dabei zentrale Zielsetzungen für ein CRM-Konzept. Die Analyse, Definition, Umsetzung und Kontrolle phasenspezifischer Kundenaktivitäten sollen eine möglichst gezielte Ansprache von Kunden ermöglichen und dadurch eine möglichst hohe Wirkung erzielen.
- Durch die strategische Bedeutung von Qualität in allen Belangen der Kundeninteraktion, ist der Einbezug der Instrumente des Qualitätsmanagements für eine CRM-Konzeptionierung zwingend erforderlich.
- Das Instrument des Beschwerdemanagements behandelt essentielle Aspekte der Interaktion zwischen dem Unternehmen und dem Kunden. Daher soll dieses Instrument in der Konzepterstellung entsprechende Berücksichtigung finden.
- Im Hinblick auf Kundenorientierung lässt sich festhalten, dass vor allem Wissen und Informationen von Kunden und Mitarbeitern den Innovationszyklus beeinflussen bzw. beschleunigen können. Aus dieser Sicht stellt das Innovationsmanagement mit seinem Instrumentarium interessante Ansatzpunkte für eine gesteigerte Kundenorientierung innerhalb eines CRM-Konzeptes zur Verfügung.
- Die Instrumente des Kundenwertmanagements weisen für die CRM-Konzeptbildung essentielle Aspekte auf, und sollen daher in die Konzeptbildung miteinbezogen werden.
- Zur Erzielung eines gesteigerten ökonomischen Erfolgs ist es entscheidend, die externen und internen Stör- bzw. Einflussfaktoren zu kennen und zu berücksichtigen. Ein CRM-Konzept unterliegt demnach dem Anspruch, auch solche Faktoren mit einzubeziehen.
Folgen Sie uns für Teil 3 der Artikelserie, in welchem wir uns mit verschiedenen Ansätzen zur CRM-Konzeptionierung beschäftigen.
Das Unternehmen Boxcon AG unterstützt Finanzinstitute bei der Umsetzung verschiedenster Digitalisierungsvorhaben. In unserem Lösungs- und Beratungshaus finden Sie Persönlichkeiten mit speziellen fachlichen und methodischen Fähigkeiten, passend für Ihre jeweilige Aufgabenstellung. Wie die Vielfalt der fachlichen Qualifikationen in der Breite überzeugt, so einzigartig ist auch der gemeinsame Kern von Eigenschaften aller unserer ausgewählten Boxcon-Expertinnen und -Experten als Rückversicherung für Ihre erfolgreichen Projekte.
Kontaktieren Sie uns oder folgen Sie uns auf LinkedIn. Wir freuen uns darauf, Sie kennenzulernen.
I. Literaturverzeichnis
Auer, C. (2004): Performance Measurement für das Customer Relationship Management – Controlling des IKT-basierten Kundenbeziehungsmanagements, Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden
Berenbrock, M., Eretge, F. und Hoffmann, J. (1998): „Globalisierung“: Begriff, Folgen und Akteure, in: Ökonomie & Ökologie Team e.V. (Hrsg.); Arbeit und Umwelt – Gegensatz oder Partnerschaft?, Frankfurt a. M.
Berger, P. / Nasr, N. I. (1998): Customer Lifetime Value: Marketing Models and Applications, In: Journal of interactive Marketing, Vol. 12, No. 1, S: 17-30
Berry, L. L. (1938): Relationship Marketing – Emerging Perspectives on Service Marketing, in AMA (Hrsg.), Chicago
Brehm, C. R. / Krüger W. (Hrsg.) (2003): Organisatorische Flexibilität der Unternehmung – Bausteine eines erfolgreichen Wandels, Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden
Bruhn, M. (1999): Bausteine eines exzellenten Unternehmens, München
Bruhn M. (2000): Qualitätssicherung im Dienstleistungsmarketing – eine Einführung in die theoretischen und praktischen Probleme, In: Bruhn, M. / Stauss, B. (Hrsg.), Dienstleistungsqualität, 3. Auflage, S:21-48, Gabler, Wiesbaden
Bruhn, M. (2001): Relationship Marketing – Das Management von Kundenbeziehungen, , Vahlen, München 2001
Bruhn, M. (2002): Electronic Services – Eine Einführung in den Sammelband, In: Bruhn, M. / Stauss, B. (Hrsg.), Dienstleistungsmanagement Jahrbuch 2002, Electronic Services, S: 3-41, Gabler, Wiesbaden
Bruhn, M. (2003): Konsequenzen des Relationship Marketing für die Integrierte Kommunikation, In: Merten, K. / Zimmermann, R. (Hrsg.), Handbuch der Unternehmenskommunikation, Köln / Neuwied 2003, S: 171-185
Bruhn, M. (2007): Kundenorientierung – Bausteine für ein exzellentes Customer Relationship Management (CRM) (3. Auflage), dtv, München
Bruhn, M. (2008): Qualitätsmanagement für Dienstleistungen – Grundlagen – Konzepte – Methoden, (7. Auflage), Springer, Heidelberg (CRM-Konzeptionierung: Grundlagen Ziele Customer-Relationship-Management CRM)
Bruhn, M. (2009): Relationship Marketing – Das Management von Kundenbeziehungen (2. Auflage), Verlag Franz Vahlen, München
Codd, E. / Codd, S. / Sally, C. (1993): Providing OLAP (on-line analytical processing) to user-analysts – An IT mandat, White Paper, E. F. Codd & Associates
Colgate, M. / Danaher, M. (2000), “Implementing a Customer Relationship Strategy: The Asymmetric Impact of Poor versus Excellent Execution”, Journal of the Academy of Marketing Science, Volume 28 No.3, pp. 373-385.
Deshpandé, R. / Farley, J. U. / Webster, F. E. (1993): Corporate Culture, Customer Orientation, and Innovativeness in Japanese Firms. A Quadrad Analysis, In: Journal of Marketing, Vol. 57, No. 1, S: 23-27
Diller, H. (1995): Kundenbindung als Zielvorgabe im Beziehungsmarketing, Arbeitspapier Nr. 40 des Lehrstuhls für Marketing an der Universität Erlangen-Nürnberg, Nürnberg 1995
Diller, H. (1996): Kundenbindung als Kernaufgabe im Marketing, Thexis, St. Gallen
Disselkamp, Marcus (2005): Innovationsmanagement. Instrumente und Methoden zur Umsetzung in Unternehmen. Wiesbaden
Economist Intelligence Unit (2007): Improving customer relationships: An integrated approach, A paper from the Economist Intelligence Unit sponsored by SAP, Abrufbar über Internet URL: graphics.eiu.com/upload/SAP_CRM.pdf, besucht am 12.09.2010
Fischer, M. / Herrmann, A. / Huber, F. (2001): Return on Customer Satisfaction – Wie rentabel sind Massnahmen zur Steigerung der Kundenzufriedenheit, In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Nr. 10, S: 1161-1190
Forrester Research (2008): Answers To Five Frequently Asked Questions About CRM Projects – Size Up Your CRM Program Compared Against 133 Projects, Abrufbar über Internet URL: http://www.forrester.com/rb/Research/answers_to_five_frequently_asked_questions_about/q/id/46432/t/2, Besucht am 12.09.2010
Gartner (2001): Presseinformation CRM Studie – Gartner Says More than 50 Percent of CRM Implementations Considered Failures from Customer’s Point of View, Abrufbar über Internet URL: http://www.gartner.com/5_about/press_releases/2001/pr20010912b.html, Besucht am 10.10.2010
Gerecke, U (2001): Customer Relationship Management – Strategische Ausrichtung des CRM unter IT-Gesichtspunkten, in: Controlling, 04-05/2001, S. 235-241
Grönroos, C. (1983): Strategic Management and Marketing in the Service Sector, Marketing Science Institute, Cambridge, Mass.
Grönroos, C. (1994): From Marketing Mix to Relationship Marketing. Towards a Paradigm Shift in Marketing, In: Management Decision, Vol. 32, No. 2, S: 4-20
Gronover, S. / Kolbe, L. M. / Österle, H. (2004): Methodisches Vorgehen zur Einführung von CRM, In: Hippner, H. / Wilde, K. D. (Hrsg.), Management von CRM-Projekten. Handlungsempfehlungen und Branchenkonzepte (1. Auflage), Wiesbaden, S: 297-318
Grüning, M. (2002): Performance-Measurement-Systeme – Messung und Steuerung von Unternehmensleistung (1. Auflage), Wiesbaden
Gummesson, E. (1996): Relationship Marketing and Imaginary Operational – A Synthesis, European Journal of Marketing, 30 (2), S: 31-44
Gummesson, E. (2002): Total Relationship Marketing (2. Auflage), Butterworth-Heinemann, Oxford
Hammann, P. / Tebbe, C./Braun, D. (1999): Determinanten der transnationalen Handelsmarkenführung, in: Esch, F.-R. (Hrsg.), Moderne Markenführung, Wiesbaden, S. 915- 940
Hauschildt, J. (1997): Innovationsmanagement (2. Auflage), München (CRM-Konzeptionierung: Grundlagen Ziele Customer-Relationship-Management CRM)
Helm, S. / Günter, B. (2001): Kundenwert – eine Einführung in die theoretischen und praktischen Herausforderungen der Bewertung von Kundenbeziehungen, In: Günter, B. / Helm, S. (Hrsg.), Kundenwert, Wiesbaden, S: 3-35
Hippner, H. / Wilde K. (2002): CRM – Ein Überblick, In: Helmke, S. / Ueberlund, M. / Dangelmaier, W. (Hrsg.), Effektives Customer Relationship Management, S: 3-37, Gabler, Wiesbaden
Hippner, H. / Wilde K. (Hrsg.) (2007): Grundlagen des CRM – Konzepte und Gestaltung (2. Auflage), Gabler, Wiesbaden
Homburg, C. / Becker, A. / Henschel, F. (2003): Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, In: Bruhn, M. / Homburg, C. (Hrsg.), Handbuch Kundenbindungsmanagement – Strategien und Instrumente für ein erfolgreiches CRM (4. Auflage), Verlag Gabler, Wiesbaden, S: 91-121
Homburg, C. / Bruhn, M. (2005): Kundenbindungsmanagement – Eine Einführung in die theoretischen und praktischen Problemstellungen, in: Bruhn, M. / Meffert, H. (Hrsg.), Handbuch Dienstleistungsmanagement, Wiesbaden, S: 405-428
Homburg C. / Krohmer H. (2009): Marketingmanagement – Strategie – Instrumente – Umsetzung – Unternehmensführung (3. Auflage), Gabler, Wiesbaden
Homburg, C. / Schäfer, H. (2002): Die Erschliessung von Kundenpotentialen durch Cross-Selling – Konzeptionelle Grundlagen und emirische Ergebnisse, Marketing ZFP, 24(1), S: 7-26
Homburg, C. / Schnurr, P. (1999): Was ist Kundenwert?, Arbeitspapier M41, Institut für Marktorientierte Unternehmensführung, Universität Mannheim
Homburg, C. / Sieben, F. G. (2000): Customer Relationship Management (CRM) – Strategische Ausrichtung statt IT-getriebener Aktivismus, In: Bruhn, M. / Homburg, C. (Hrsg.), Handbuch Kundenbindungsmanagement (3. Auflage), A: 505-527, Gabler, Wiesbaden
Homburg, C. / Werner, H. (1998): Kundenorientierung mit System – Mit Customer Orientation Management zu profitablem Wachstum, Frankfurt a. M. / New York 1998
Huber, H. P. (1973): Psychometrische Einzelfalldiagnostik, Weinheim
Kehl, E. / Rudolph J., Link. J. (Hrsg.) (2001): Warum CRM-Projekte scheitern, In: Customer Relationship Management – Erfolgreiche Beziehungen durch integrierte Informationssysteme, Springer, Berlin/Heidelberg
Klee, A. (2000): Strategisches Beziehungsmanagement: Ein integrativer Ansatz zur strategischen Planung und Implementierung des Beziehungsmanagements, Aachen
Kotler, P. / Keller, K. (2005): Marketing Management (12. Auflage), Upper Saddle River / New Jersey 2005
Krafft, M. (2002): Kundenbindung und Kundenwert, Heidelberg 2002
Kruse, C. (2005): Information Management & Consulting, 20. Jg., Sonderausgabe, S: 97-99
Lamnek, S. (2005): Qualitative Sozialforschung – Lehrbuch (4. Auflage), Beltz Psychologie Verlags Union, Weinhelm (CRM-Konzeptionierung: Grundlagen Ziele Customer-Relationship-Management CRM)
Meffert, H. (2000): Kundenbindung als Element moderner Wettbewerbsstrategien. In Bruhn, M. und Homburg C. (Hrsg.), Handbuch Kundenbindungsmanagement – Grundlagen – Konzepte – Erfahrungen (3. Auflage), S: 117-135, Gabler, Wiesbaden
Meffert, H. / Bruhn, M. (2006): Dienstleistungsmarketing – Grundlagen – Konzepte, Methoden – Mit Fallstudien (5. Auflage), Gabler, Wiesbaden
Meier, Hilmar (2004): Market Analysis Tool „a key to better new products“, Diplomarbeit Phonak AG, unveröffentlicht
Morgan, R. M. / Hunt, S. D. (1994): The Commitment-Trust Theory of Relationship Marketing, Kournal of Marketing, 58 (3), S: 20-38
Möller, K. (1992): Research Traditions in Marketing. Theoretical Notes, In: Economics and Marketing in Essays Honour of Goesta Mickwitz, Nr. 48 Multiprint, S: 197-218, Helsinki
Müller, H. D. (2004): Einsatz von Customer Relationship Management Systemen – Bestimmgrössen, Ausprägungen und Erfolgsfaktoren, Gabler, Wiesbaden
Neckel P./ Knobloch B. (2005): Customer Relationship Analytics – Praktische Anwendung des Data Mining im CRM, dpunkt.verlag, Heidelberg (CRM-Konzeptionierung: Grundlagen Ziele Customer-Relationship-Management CRM)
Oberweis, A. / Paulzen, O. / Sexauer, H. J. (2001): Ein wissensbasiertes Vorgehensmodell zur Gestaltung von CRM-Systemen, In: Bauknecht, K. / Brauer, W. / Mück, T. A. (Hrsg.), Tagungsband der GI/OCG Jahrestagung 2001, S: 429-346, Wien
Pattloch, A. (2001): CRM-Softwarelösungen – Faktoren und Tipps für die Auswahl, in: Direkt Marketing, Ausgabe 5, Düsseldorf
Peter, S. I. (1997): Kundenbindung als Marketingziel: Identifikation und Analyse zentraler Determinanten, Wiesbaden
Poth, L. G. und Poth, G. S. (1999): Gabler Marketing Begriffe von A-Z, Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden
Rapp, R. (2000): Customer Relationship Management – Das neue Konzept zur Revolutionierung der Kundenbeziehungen, Campus Verlag, Frankfurt/Main
Rothwell, R. (1992): Successful Industrial Innovation: Critical Success Factors for the 1990s, In: R&D Management, 22. Jg., Nr. 3, S: 221-239
Schlögel, M. / Sauer, A. (2002): Multi-Channel Marketing – Die Königsdisziplin im CRM, In: Thexis, Nr. 1, S: 26-36
Schneider, D. (2002): Multi-Kanal-Management: Der Kunde im Netzwerk der Handelsunternehmung, In: Ahlert, D. / Becker, J. / Knackstedt, R. / Wunderlich, M. (Hrsg.), Customer Relationship im Handel: Strategien – Konzepte – Erfahrungen, Berlin, S: 31-44
Schnell, R. / Hill, P. B. / Esser, E. (2008): Methoden der empirischen Sozialforschung (8. Auflage), Oldenbourg Wissenschaftsverlag, München
Schwetz, W. (2000): Customer Relationship Management: Mit dem richtigen CAS/CRM-System Kundenbeziehungen erfolgreich gestalten, Verlag Gabler, Wiesbaden (CRM-Konzeptionierung: Grundlagen Ziele Customer-Relationship-Management CRM)
Seidel, F. (2008): Nutzenpotentiale des Perfromance Measurement für das CRM, VDM Verlag Dr. Müller, Saarbrücken
Seybold, P. B. / Kramer, M. I. (2002): An Executive’s Guide to CRM, Patricia Seybold Group, Boston, MA
Shani, D. / Chalasani, L. (1992): Exploiting Niches Using Relationship Marketing, Journal of Consumer Marketing, 9 (3), S: 33-42
Sheth, J. N. / Parvatiyar, A. (1995): Relationship Marketing in Consumer Markets, Antecendents and Consequences, Journal of the Academy of Marketing Science, 23 (4), S; 255-271
Stadelmann, M. / Wolter, S. (2008): Kundenorientierte Unternehmensgestaltung, In: Stadelmann, M. / Wolter, S. / Troesch, M.: Customer Relationship Management. Neue CRM-Best-Practice-Fallstudien und –Konzepte zu Prozessen, Organisation, Mitarbeiterführung und Technologie, Orell Füssli, Zürich, S: 20-36
Stäger, C. (1999): Multi Channel Management – Mehrdimensionale Optimierung der Kundenbeziehung zur nachhaltigen Steigerung der Profitabilität im Retail Banking, Bern
Stauss, B. / Seidel, W. (2007): Beschwerdemanagement – Unzufriedene Kunden als profitable Zielgruppe (4. Auflage), München/Wien 2007
Trust Consult (2003): Trust Consult veröffentlicht CRM-Studie, Presseinformation, Wien/München/Frankfurt 2003
Wiedmann, K.-P., Kreuzer, R, (1985): Strategische Marketingplanung – ein Überblick, In: Raffée, H., Wiedmann, K.-P. (Hrsg.), Strategisches Marketing, Stuttgart, S: 61-141
Wolter, S. / Deuser, T. (2008): Customer Centricity – Der Pfad zu wahrer Kundenorientierung, In: Stadelmann, M. / Wolter, S. / Troesch, M.: Customer Relationship Management . Neue CRM-Best-Practice-Fallstudien und –Konzepte zu Prozessen, Organisation, Mitarbeiterführung und Technologie, Orell Füssli, Zürich, S: 38-50 (CRM-Konzeptionierung: Grundlagen Ziele Customer-Relationship-Management CRM)
Woodcock, N. / Starkey, M. (2000): The Customer Management Scorecard, A Strategic Framework for Benchmarking Performance Against Best Practice, IBM / QCi Ltd.
