Unser dritter und letzter Artikel zum Thema CRM-Konzeptionierung befasst sich aus Sicht CRM Beratung mit verschiedenen CRM-Konzepten bzw. CRM-Implementierungsansätzen und zeigt auf, wie Sie das für Ihr Unternehmen optimal geeignete CRM-Konzept für die Planung, Umsetzung und die stetige Weiterentwicklung finden können.

1.   Umsetzungskonzepte des CRM

Tabelle 1 fasst die im vorliegenden Artikel berücksichtigten Relationship Marketing- bzw. CRM-Umsetzungskonzepte zusammen.

Die Auswahl der einzelnen Bausteine der Kundenorientierung erfolgt nach Bruhn auf Basis der Annahme, dass diese einen hohen Beitrag zur Beeinflussung der einzelnen Dimensionen des Konstruktes der Kundennähe leisten. Der Bezugsrahmen ist in die vier Phasen eines klassischen Managementprozesses unterteilt:

• Analysephase der Kundenorientierung
• Planungsphase der Kundenorientierung
• Umsetzungsphase der Kundenorientierung
• Kontrollphase der Kundenorientierung

In der Analysephase sind sämtliche Informationen zu erheben, welche es ermöglichen, die Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden hinsichtlich der Leistung und Interaktion besser zu verstehen. Die Analyse von aktuellen und ehemaligen Kunden und der Gründe für deren Abwanderung zeigt Verbesserungspotentiale auf, um weitere Abwanderungen zu verhindern. Die Analyse der Kundenstruktur, beispielsweise durch ABC-Analysen, liefert Aussagen darüber, in welchen Kundensegmenten zukünftige Investitionen sinnvoll sind. Weitere Analysen im Rahmen der Bausteine, z. Bsp. Imageanalysen, Benchmarkingstudien oder GAP-Analysen werden konzeptionell berücksichtigt.

Die Planungsphase unterscheidet Bruhn in eine strategische und eine operative Komponente. Zunächst werden strategische Strossrichtungen festgelegt, welche gegebenenfalls umfangreiche Veränderungen im Unternehmen mit sich bringen. Anschliessend werden Massnahmen festgelegt, die in Bezug auf die einzelnen Bausteine umzusetzen sind. Dies kann zum Beispiel der Einsatz von Kundenbindungsinstrumenten, oder der Prozess eines Beschwerdemanagements sein.

In der Umsetzungsphase, welche nach Bruhn die grösste Herausforderung darstellt, gilt es die Strategien im operativen Umfeld umzusetzen (2007, S: 25). In der Implementierungsphase sind gegebenenfalls Anpassungen der Unternehmensstrukturen, -systeme und –kultur erforderlich.

In einem letzten Schritt erfolgt die Kontrolle der Kundenorientierung mittels unterschiedlicher Messansätze, mit dem der Umsetzungsgrad der Kundenorientierung erhoben wird.

Obwohl Bruhn jeden Baustein für sich betrachtet, betont er die notwendige Vernetzung der Bausteine und Massnahmen innerhalb eines Gesamtkonzeptes. Für Bruhn stellt die Einführung einer CRM-Software die Bedingung, dass vorerst eine kundenorientierte Denkweise über das Relationship Marketing im Unternehmen verankert wird, eine kundenorientierte Unternehmensführung vorherrscht (2007, S: 9). Dies kann auch eine Veränderung und Kommunikation von Werten des Unternehmens bedeuten. Die Schaffung der Voraussetzungen soll über den Bezugsrahmen zur Umsetzung der Kundenorientierung erzielt werden. Bruhn schlägt zur Umsetzung des Konzeptes ein Phasenmodell zur schrittweisen Einführung des CRM vor (2007, S: 342):

1. Verpflichtung des Managements
2. Kommunikation mit den Mitarbeitenden
3. Bildung eines Projektteams zur Durchführung von Aktionsprogrammen
4. Vermittlung des erforderlichen Know-hows
5. Verpflichtung der Mitarbeitenden und Übergang zur lernenden Organisation

Zuerst ist eine Verpflichtung des Managements zur Durchsetzung eines Konzeptes zur Steigerung der Kundenorientierung erforderlich. In einer anschliessenden Phase wird den Mitarbeitenden die Notwendigkeit zur Steigerung der Kundenorientierung erläutert. Durch die Bildung von Projektteams zur Durchführung von Aktionsprogrammen sollen die Zielsetzungen auf allen Stufen des Unternehmens erreicht werden.  Mitarbeitende müssen mit dem erforderlichen Know-how, den erforderlichen Techniken, Methoden und Instrumenten vertraut gemacht werden. Durch eine anschliessende Verpflichtung der Mitarbeitenden soll eine Internalisierung der Philosophie der Kundenorientierung erzielt werden.

Inhaltliche Ausgestaltung der Konzeptbausteine

Der Bezugsrahmen zur Umsetzung der Kundenorientierung nach Bruhn beinhaltet implizit und explizit formulierte Empfehlungen bzw. Zielzustände der Konzeptbausteine, welche als Zielreferenzen bei der Gestaltung eines CRM-Konzeptes für eine spezifische Unternehmenssituation herangezogen werden können. Die Zielreferenzen wurden in Tabelle 2 zusammengefasst.

Beurteilung des Konzepts

Bruhn stellt mit seinem Umsetzungskonzept der Kundenorientierung ein umfassendes, auf der Basis des aktuellen Marketingverständnisses aufgebautes Modell für eine CRM-Konzeptionierung zur Verfügung und ermöglicht aus Sicht CRM Beratung ein gut geeignetes Konzept für die CRM-Planung und CRM-Umsetzung. Durch die mehrdimensionale Sichtweise – die Verknüpfung des Managementprozesses (Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle) mit dem Prozess zum Erreichen des ökonomischen Erfolgs (durch Kundenorientierung, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung) – und dem konsequenten Einsatz der Relationship Marketing Instrumente, gelingt die Verknüpfung der zeitlichen und prozessualen Aspekte der konzeptionellen Bausteine. Bruhn stellt zudem Handlungsempfehlungen entlang der einzelnen Instrumente zur Verfügung, welche einen grossen Mehrwert und einen Leitfaden für die Konzepterstellung bieten.

1.2.        ZHAW-CRM-Framework

Das durch mehrere Forschungs-, Lehr- und Beratungsstätten erarbeitete ZHAW-CRM-Framework wurde bereits in über 100 Unternehmen zur CRM-Bestandsaufnahme und zur Entwicklung von unternehmensspezifischen CRM-Strategien und -Konzepten eingesetzt. Das Modell stellt nach Angaben der Autoren sowohl einen ganzheitlichen Analyse- und Gestaltungsrahmen zur Verfügung, welcher auf „harte“ CRM-Aspekte (Analyse und Planung, Produkt- und Serviceangebot, Kundenmanagement-Aktivitäten, Information und Technologie, Organisation, Prozessmanagement, Messung der Wirkungen), als auch „weiche“ CRM-Aspekte (Mitarbeitende, Kundenperspektive, Innovation) berücksichtigt (Stadelmann, M. / Wolter S. / 2008, S: 22ff). Abbildung 2 zeigt das konzeptionelle Modell in einer grafischen Darstellung, wobei die neun beanspruchten CRM-Gestaltungs- oder CRM-Kompetenzbereiche des Modells ersichtlich sind (CRM Beratung Planung Umsetzung). Die Reihenfolge stellt zudem gleichzeitig die Umsetzungsempfehlung dar (Stadelmann, M. / Wolter, S. 2008, S:24ff).

Analyse und Planung (1)

Grundlage des Gesamtkonzeptes stellen aus der Unternehmensstrategie abgeleitete Zielsetzungen hinsichtlich der Verhaltensweisen, Einstellungen und des Werts verschiedener Kunden bzw. Kundengruppen dar. Durch die Analyse intern verfügbarer Daten, externer Informationsquellen und Fragen der Marktforschung (Marktbeobachtung, Kundenbefragungen, Konkurrenzanalysen, etc.), leiten sich das Verständnis für die Marktsituation und die Bedürfnisse der potenziellen und bestehenden Kunden ab. Eine Planung der Kosten der Neukundenansprache sowie die Erhaltung und Entwicklung des Kundenstamms liefert die Grundlage für die weitere Konzeptbildung (Stadelmann, M. / Wolter, S. 2008, S:24). Eine klar auf den Kunden ausgerichtete CRM-Strategie, welche über die Dimensionen Kundensegmente, Angebotsportfolio und CRM-Prozesse sowie die Interaktionskanäle determiniert ist, soll die erfolgreiche Umsetzung sicherstellen (Wolter, S / Deuser, T. 2008, S: 39).

Produkt und Serviceangebot (2)

Die aus den Analysen gewonnenen Erkenntnisse liefern Entscheidungsgrundlagen für die Definition und die Planung spezifischer Produkt- und Dienstleistungsangebote für jedes der identifizierten Markt- bzw. Kundensegmente. Das Angebot muss den Kunden und den Mitarbeitern effektiv nahegebracht und verständlich gemacht werden.

Mitarbeitende und Organisation (3)

Die Mitarbeitenden als Schnittstelle zwischen Unternehmen und Kunden müssen bei der Wahrnehmung ihrer Verantwortung und Aufgaben durch das Management möglichst weitgehend unterstützt werden. Bestimmte Fähigkeiten müssen entwickelt, geschult und gefördert werden. Durch den hohen Einfluss von Mitarbeiterzufriedenheit und –loyalität auf die Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, erfährt die Gestaltung dieses Kompetenzbereiches hohe Bedeutung. Durch eine Veränderung der Organisationsstrukturen von einer produktzentrierten hin zu einer kundenzentrierten Organisation, erfolgt die Verankerung der Verantwortungen für den Kunden über alle Funktionsbereiche hinweg (Wolter, S. / Deuser, T. 2008, S: 40).

Information und Technologie (4)

Der Kompetenzbereich Information und Technologie soll durch die daten- und funktionsseitige Unterstützung aller anderen Bereiche die erforderliche CRM-Infrastruktur bereitstellen. Daten zu Kunden und Kundenverhalten sollen erfasst und zur Auswertung bereitgestellt werden. Durch eine hohe Unterstützung in der Automatisierung und dadurch Standardisierung der betrieblichen Abläufe und dem Bereitstellen von Kundeninformationen sollen alle an der Wertschöpfung beteiligten Mitarbeitende eine Gesamtsicht (360-Grad-Sicht) auf den Kunden erhalten (CRM Beratung Planung Umsetzung). Dies geschieht zudem durch eine Integration des CRM-Systems in die relevanten Umsysteme im Unternehmen.

Prozessmanagement (5)

Die Definition und aktive Gestaltung aller CRM-Prozesse im Sinne eines Qualitätssystems erfolgt im Kompetenzbereich des Prozessmanagements. Durch Controllingmechanismen soll die Steuerung der Prozesse und gleichzeitig eine ständige Verbesserung erzielt werden.

Kundenmanagement-Aktivitäten (6)

Die Aktivitäten entlang des gesamten Kundenlebenszyklus werden im Kompetenzbereich der Kundenmanagement-Aktivitäten definiert. Diese bilden den Kern des Gesamtkonzepts und sollen eine durchgängige und einheitliche Gestaltung der Kundeninteraktion im Einklang mit den in der Analyse und Planung definierten Zielen erwirken.

Messung der Wirkungen (7)

Die Messung von Mitarbeiterleistung, Prozessperformance, Kosten und Erträgen sowie der Leistung bestimmter Kontaktkanäle und Kundenverhaltensweisen sollen die Vision und die Ziele des Kundenmanagements untermauern. Die Definition CRM-relevanter Messgrössen im Controlling-Instrumentarium (KPIs) des Unternehmens und die Einrichtung geschlossener Führungs- und Steuerungskreisläufe (Closed Loops) ermöglichen eine fortlaufende Verbesserung und Neudefinition der Aktivitäten.

Kundenperspektive (8)

Das Einnehmen der Kundenperspektive, vor allem während der entscheidenden Kundenkontaktsituationen (Moments of Truth), ist für ein kundenorientiertes Unternehmen nach Stadelmann, M. / Wolter erfolgskritisch (S. 2008, S:31). Die Einstellungen und Verhaltensweisen, welche den Kunden beeinflussen, sollen transparent nachvollzogen werden.

Innovation (9)

Durch die systematische Erfassung und Verarbeitung von Kundenbedürfnissen sollen Unternehmen auf sich verändernde Marktbedingungen reagieren können.

Umsetzung des Gestaltungsmodells

Die Umsetzung eines konsequent kundenorientierten Geschäftsmodells (auf Basis der CRM-Kompetenzbereiche) erfolgt im ersten Schritt über die Identifikation der ergebniswirksamsten Erfolgsbeiträge in den einzelnen Funktionsbereichen des Unternehmens und unter Nachweis der Ergebniswirksamkeit (Business Case). Auf Basis einer Stärken-Schwächen-Analyse über alle Kompetenzbereiche hinweg sollen Massnahmenpakete definiert werden, welche jeweils einen gemeinsamen inhaltlichen Schwerpunkt aufweisen. Dies sind zum Beispiel die Entwicklung einer unternehmensspezifischen Kundentypologie und Kundensegmentierung, die Realisierung eines unternehmensweiten Modells zur Kundenwertberechnung, die Bereitstellung eines zentralen Datentopfs zur Umsetzung der Kundengesamtsicht, die Prozessoptimierung im Marketing, die Konzeption und Durchführung einer umfassenden Kundenbedürfnisanalyse oder die Einführung eines durchgängigen CRM-Zielsystems. Durch eine anschliessend durchgeführte Priorisierung der Massnahmenpakete nach dem zu erwartenden Geschäftsnutzen und dem geschätzten Realisierungsaufwand wird die Entscheidungsfindung und Umsetzungsplanung unterstützt. Durch die Umsetzung von Massnahmen, welche einen niedrigen Realisierungsaufwand bei hohem Geschäftsnutzen beinhalten (Quick-Wins, Abbildung 3), sollen die ersten Erfolge der Initiative sichtbar gemacht werden (Stadelmann / Wolter 2008, S:33).

Beurteilung des Konzepts

Das ZHAW-CRM-Framework stellt ein auf Wissenschaft und Praxis gestütztes, nutzenorientiertes Vorgehensmodell zur Entwicklung eines CRM-Konzeptes dar. Die Komplexität der Konzepterstellung wird durch die Definition der CRM-Kompetenzbereiche reduziert bzw. kanalisiert. Die Staffelung der Kundenmanagement-Aktivitäten entlang des Kundenlebenszyklus liefert eine strukturierte Gliederung der Aktivitäten und ermöglicht eine unternehmensinterne Zuordnung. Die übersichtliche Aufteilung der Kompetenz- bzw. Gestaltungsbereiche lässt eine Verwendung des grafischen Modells zur Kommunikation hinsichtlich der Orientierung und der Zuordnung einzelner Massnahmen und Aktivitäten innerhalb und ausserhalb des Unternehmens zu.

1.3.        Umsetzungskonzept des Relationship Marketing nach Homburg / Sieben

Planung des Datenmanagements (5)

Die gezielte und systematische Kundenbearbeitung erfordert detaillierte Informationen über Kunden, welche idealerweise in einer zentralen Kundendatenbank gesammelt vorliegen. Eine systematische Auswertung aller Interaktionen zwischen dem Kunden und dem Unternehmen soll ermöglicht werden. Abbildung 5 zeigt beispielhaft die Identifizierung relevanter Kundeninformationen.

 Konzeption von Erfolgskontrolle und Monitoring (6)

Es sind Kennzahlen zu definieren, welche den Erfolg einzelner Kundenbeziehungen, bzw. CRM-Aktivitäten messbar machen. Diese dienen als Indikator für die Profitabilität der Kundenbeziehung bzw. der Kundenbearbeitungsinstrumente. Dabei ist zwischen der Kundenperspektive und der Unternehmensperspektive zu unterscheiden. Ein systematisches Erfolgsmonitoring verbindet Kennzahlen der Effektivität und Effizienz interner und externer Sichtweisen (Abbildung 5).

Umsetzung des Vorgehensmodells

Die Gestaltung der unternehmensinternen Voraussetzungen ist nach Homburg und Sieben für den Erfolg der Umsetzung zwingend erforderlich (2000: S: 454). Durch das Überführen des CRM-Konzeptes in einen andauernden Prozess soll sichergestellt werden, dass die Marketingpläne in aktionsfähige Aufgaben umgewandelt werden können. Neben einer strategischen Ausrichtung umfasst dies eine am Kunden orientierte Unternehmensführung und Unternehmenskultur, geschulte Mitarbeitende sowie die Ausgestaltung der gesamten Organisation entlang der kundenorientierten Prozesse.  Die Kundenorientierung soll als ein Grundwert in der Unternehmenskultur verankert werden, um eine glaubwürdige Umsetzung des CRM-Konzeptes zu gewährleisten. Es ist zu klären, welche Unternehmensbereiche in welchem Umfang in die CRM-Aktivitäten einzubinden sind, und wie die Aufteilung der Verantwortlichkeiten ausgestaltet werden soll. Dabei ist neben einer Bewusstseinsänderung der Mitarbeitenden gegebenenfalls auch eine Anpassung der Organisationsstruktur erforderlich (Homburg, C. / Sieben, F. G. 2000. S: 458).

Beurteilung des Konzepts

Das Konzept von Homburg und Sieben stellt einen praxisnahen Leitfaden zur Definition und Umsetzung von CRM in einem Unternehmen zur Verfügung und berücksichtigt zudem kulturelle und strukturelle Aspekte des CRM. Die klare Benennung einzelner Vorgehensschritte liefert ein einfaches Vorgehensmodell, welches auch einfach kommuniziert werden kann.

1.4.        Der entscheidungsorientierte Relationship Marketing Ansatz nach Bruhn zur Analyse und Gestaltung der Kundenbeziehung

Bruhn definiert einen idealtypischen Managementprozess mit den klassischen Phasen Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle (Abbildung 6). Es wird grundsätzlich zwischen drei Marketingvariabeln unterschieden (Bruhn, M. 2001. S: 78):

• Marketingsituation
• Marketingziele
• Marketinginstrumente

Diese Variablen sollen nicht isoliert betrachtet werden, sondern integriert bezüglich ihrer Zusammenhänge und Beziehungsstrukturen.

In der Analysephase werden relevante Aspekte, welche für die Steuerung der Kundenbeziehung relevant sind, untersucht. Neben einer generellen Analyse des Unternehmens, wird eine detaillierte Kundenanalyse durchgeführt.

Darauf basierend werden die unternehmerischen und kundenspezifischen Zielsetzungen des Relationship Marketing abgeleitet. Es folgt eine Segmentierung der Kunden und eine Zuordnung der Kunden in die einzelnen Phasen des Kundenlebenszyklus.

Die strategische Steuerungsphase ist die pro Kundensegment phasenbezogene Strategie. Dabei wird in Kundenakquisitions-, Kundenbindungs- und Kundenrückgewinnungsphase unterschieden. Die Wettbewerbsvorteile, welche sich in Bezug auf das einzelne Geschäftsfeld und die Marktfeldstrategie ergeben sollen, sind zu definieren.

Die operative Steuerungsphase konkretisiert die Instrumentalisierung der strategischen Entscheidungen der vorherliegenden Phasen. Instrumente der Leistungs-, Kommunikations-, Preis- und Distributionspolitik für die drei Phasen des Kundenlebenszyklus werden definiert. Übergreifende Massnahmen, wie Beschwerdemanagement, Qualitätsmanagement und das interne Marketing werden entsprechend der Zielsetzungen konzeptioniert.

In der Implementierungsphase erfolgt die Umsetzung der definierten Massnahmen im ganzen Unternehmen. Strukturen, Systeme und Kultur des Unternehmens werden den Zielsetzungen entsprechend angepasst.

In der Kontrollphase wird mittels des Controllings das Monitoring und die Überwachung der operativen Umsetzung gewährleistet.

1.5.        CRM-Systemkomponenten und Kundenkontaktformen nach Seybold/Kramer

Der Ansatz von Seybold und Kramer (2002) beruht auf der grundlegenden Idee, dass Softwaresysteme es ermöglichen, die bestehenden und potenziellen Kunden besser zu verstehen und zu bedienen. Dabei wird in drei spezifische Applikationstypen unterschieden, welche jeweils unterschiedliche Ziele verfolgen (Seybold, P. B. / Kramer, M. I. 2002, S: 6ff). In Abbildung 7 sind die unterschiedlichen Typen dargestellt.

Unter Customer-Facing-Systeme sind jene Systeme zu verstehen, deren Zielsetzung die Unterstützung der Vertriebs- und Servicemitarbeiter bei der Interaktion mit dem Kunden ist. Dazu gehören Systeme, welche eine Vertriebsautomatisierung ermöglichen.

Customer-Touching-Systeme hingegen bezeichnen Systeme, welche mit dem Kunden ohne eine unmittelbare Kontaktperson interagieren. Aufgrund dieses Umstandes ist dabei ist eine hohe Qualität der Systeme sicherzustellen.

Customer-Intelligence-Systeme werden zur Analyse und Aufbereitung von Daten verwendet und sind vergleichbar mit Business-Intelligence-Systemen.

1.6.        Konzept zur optimierten Ausrichtung aller kundenbezogenen Prozesse nach Stauss / Seidel

Stauss und Seidel sehen eine Unterteilung des CRM in die Aufgabenschwerpunkte Kontaktoptimierung und Beziehungsentwicklung als zielführend.

Die Zusammenführung und Nutzung aller relevanten Kundendaten, welche in einer zentralen Datenbank hinterlegt sind, ermöglicht die Synchronisation aller Kontaktstellen und eine Optimierung und Integration aller kundenbezogenen Prozesse.

1.7.        Konzept zur prozessorientierten Umsetzung des Relationship Marketings mittels eines wissensbasierten Kundenbeziehungsmanagements nach Oberwies/Paulzen/Sexauer

Der Informationscharakter der Kundenbeziehung wird in wissensorientierten Ansätzen in den Vordergrund gestellt, das Management der Beziehung wird dem unternehmensweiten Wissensmanagement zugeordnet.

Es werden, auf Basis einer prozessorientierten Betrachtung des Relationship Marketings, relevante Wissensobjekte auf Anbieter- und Nachfrageseite identifiziert, welche die Grundlage eines Informationssystems bilden sollen.

Die kundenbezogenen Geschäftsprozesse und alle Kommunikationskanäle werden analysiert, um die den Geschäftsprozessen zugrunde liegenden Wissensprozesse auszugestalten. Ein Wissensobjekt beschreibt jenes Wissen, das zwischen diesen Prozessen fliesst. Wissenslücken sollen identifiziert werden, um Integrationspotentiale aufzudecken. Abbildung 9 zeigt den Ansatz des wissensbasierten Kundenbeziehungsmanagements in einer graphischen Darstellung.

1.8.        Konzept zur Realisierung von Kundennähe nach Hippner / Wilde

Das Konzept zur Realisierung von Kundennähe verfolgt den Ansatz, dass über unternehmensseitige Massnahmen der durch den Kunden wahrgenommene Wert der Geschäftsbeziehung erhöht werden kann. Der Nutzen, der durch die Beziehung für den Kunden und für das Unternehmen entsteht, soll hinsichtlich der entstehenden Kosten maximiert werden.

Der Ansatz (Abb. 10) verfolgt zum einen das Prinzip der „räumlichen Nähe“ zum Kunden, indem das Unternehmen unterschiedliche Kanäle zur Interaktion anbietet. Im Rahmen eines Multi-Channel Managements erfolgt die Ausgestaltung sowie die Koordination der einzelnen Kanäle, welche als Bindeglied des Unternehmens zum Kunden angesehen werden können (Schlögel / Sauer 2002, S: 26). Dabei soll dem individuellen Kunden derjenige Kontaktmix zur Verfügung gestellt werden, welcher der Kunde zur Allokation der für ihn relevanten Produkte, Serviceleistungen und Kanäle wünscht, und welche die Kostenstruktur des Unternehmens so wenig wie möglich belastet (Stäger 1999, S: 11).

Qualitativ hochwertige Produkte und Dienstleistungen und ein hoher Komfort der Zugangskanäle beim Kunden stellen die Grundlage für eine erfolgreiche Kundenbeziehung dar. Jedoch bedarf es zusätzlich einer personalisierten Ausgestaltung des Leistungsangebotes, ergänzende Pre- und Aftersales-Services, die dem Kunden einen echten Mehrwert bieten. Eine persönliche Kommunikation, welche dem Kunden das Gefühl vermittelt, mit seinen Bedürfnissen und Problemen verstanden zu werden, runden das Konzept ab. Der veranschlagte Marketing-Mix muss demnach weitestgehend individuell auf den Kunden abgestimmt, also personalisiert werden und auf die Bedürfnisse der Kunden je nach Situation und Position im Kundenlebenszyklus angepasst werden.

Das Konzept beansprucht vor allem kundenorientierte Managementkonzepte, welche in der Lage sind, einerseits die festgelegte Strategie umzusetzen und zudem die angestrebte Kundennähe nicht nur räumlich, sondern abgestimmt auf den jeweiligen Kundenbedarf zu realisieren. Auf Basis dieser Gedanken sollen spezifische Managementkonzepte erarbeitet werden, welche neue Kundenbeziehungen aufzubauen vermögen (Interessenmanagement), bestehende Kundenbeziehungen festigen und ausbauen (Zufriedenheitsmanagement und Neukundenmanagement), gestörte Beziehungen stabilisieren (Beschwerdemanagement) und drohende Abwanderungen verhindern (Kündigungspräventionsmanagement), oder verlorene Kunden wieder zurückgewinnen (Kundenrückgewinnungsmanagement).

Das Prinzip der Personalisierung steht dabei im Vordergrund aller Bemühungen. Durch die Ausweitung der Interaktionskanäle sowie die phasenspezifische Betreuung der Kunden durch kundenorientierte Managementkonzepte soll dies ermöglicht werden.

2.   Bestimmung des für Ihr Unternehmen idealen CRM-Konzepts (Beratung)

Aus den identifizierten Umsetzungskonzepten kann in einem ersten Schritt, zur Reduktion von Redundanzen und aus Gründen der Fokussierung auf zwei bis drei Konzepte fokussiert werden, welche aufgrund der spezifischen Situation des Unternehmens zur CRM-Konzeptbildung am geeignetsten erscheinen. Diese Kriterien können bspw. sein:

• Hoher CRM-Bezug
• Umsetzungsorientiert
• Umfassend

Die sich daraus ergebende Rangfolge ist in Tabelle 3 ersichtlich.

Die endgültige Auswahl kann bspw. anhand einer Nutzwertanalyse erfolgen. Die Nutzwertanalyse dient der Messung einzelner, unterschiedlicher Ziele, die in einem Gesamtziel zusammengeführt werden. Die Auswahl der Alternativen wird dabei geprägt durch die Bedürfnisse des Entscheidungsträgers (Poth, et al. 1999, S: 297). Tabelle 4 zeigt eine mögliche Nutzwertanalyse, auf Basis derer die Bestimmung des am besten geeigneten CRM-Konzeptansatz hergeleitet werden kann. Die Auswahl und Gewichtung der zur Anwendung gebrachten Kriterien ist dabei entscheidend. Diese können bspw. auf Literaturrecherchen und/oder auf einer umfassenden Analyse der Ausgangslage und der Zielsetzungen des Unternehmens auf Basis einer CRM-Beratung beruhen.

Die Bestimmung des ideal passenden CRM-Konzepts basiert demnach auf mehreren Schritten:

1. Bedarfsanalyse:

Beginnen Sie mit einer gründlichen Analyse der spezifischen Anforderungen Ihres Unternehmens. Identifizieren Sie die Ziele, Kundenbeziehungen und Prozesse, die durch das CRM verbessert werden sollen. Dieser Schritt legt den Grundstein für die Ausgestaltung und Bestimmung der erforderlichen Instrumente des geeigneten CRM-Konzepts.

2. Literaturrecherche:

Untersuchen Sie verschiedene in der Literatur verfügbare CRM-Konzepte und -Modelle. Berücksichtigen Sie verschiedene Ansätze wie operativ, analytisch und kollaborativ orientierte CRM-Strategien.

3. Vergleich und Bewertung:

Vergleichen Sie die verschiedenen CRM-Konzepte anhand von Kriterien, die für Ihr Unternehmen relevant sind. Diese Kriterien können umfassen: Anpassungsfähigkeit an die Unternehmensgrösse, Branchenspezifität, Integration mit vorhandenen Systemen, Kosten, Nutzerfreundlichkeit und Funktionalität.

4. Konsultation von Experten (CRM Beratung):

Holen Sie sich Feedback von CRM-Experten, Beratern oder anderen Unternehmen ein, die bereits ähnliche CRM-Lösungen implementiert haben. Erfahrungen und Einblicke aus erster Hand können bei der Auswahl und Definition des optimal geeigneten Konzepts sehr hilfreich sein.