Nicht-Nutzung des E-Bankings - Evaluation von möglichen Ursachen und Steuerungsmassnahmen

Autor: Thomas Bachmann

Referenzierter Blogartikel: https://boxcon.ch/warum-kunden-ihre-e-banking-loesung-nicht-nutzen/

Auf Basis aktueller wissenschaftlicher Literatur, vergleichbarer bereits durchgeführter Studien bei Banken und Finanzinstituten und Case-Studies werden mögliche Ursachen für das Nicht-Nutzen des E-Bankings und mögliche Steuerungsmöglichkeiten des Kundenverhaltens zur Begünstigung der Nutzung des E-Bankings hergeleitet.

Die Recherche beinhaltet folgende Forschungsfelder

1. „Barrieren bei der Nutzung neuer Technologien“
2. „The unified theory of acceptance and use of technology”
3. „Aspekte der Produktgestaltung und der User Experience“
4. „Erkenntnisse aus vergleichbaren Studien“
5. „Faktoren der Kundensteuerung in Multikanalsystemen“
6. „Austauschtheorie, Interaktions- und Verhaltensforschung“

„Barrieren bei der Nutzung neuer Technologien“

Ram (et al, 1989, S. 5-13) beschreibt das Phänomen, dass es immer wieder Menschen gibt, welche Innovationen oder neue Technologien ablehnen. Dafür werden unterschiedliche Gründe genannt, welche zwei Arten von «Innovationsbarrieren» zugeordnet werden:

Funktionale Barrieren:

1. Gebrauchsbarriere: Die Konsumentinnen und Konsumenten sind vorhandene Methoden gewohnt – die Innovation verlangt einen Wechsel im Verhalten und in der Routine, was mit einer gewissen Anstrengung verbunden ist.

Ansätze zur Beseitigung:

• Eine Systemperspektive entwickeln, das Produkt in einen Gesamtzusammenhang der angebotenen Leistungen und Verfahren einbinden und gemeinsam vermarkten.
• Das neue Produkt in vorhandene (auch Dritt-)Produkte (funktional) integrieren und als Leistungspakete vermarkten.
• Die Nutzung des neuen Produktes durch staatliche Gesetzgebung verbindlich machen.

2. Wertebarriere: Kunden müssen den Wert einer neuen Methode (in ihrer Struktur von Glaubensgrundsätzen) erkennen und verlangen einen klar erkennbaren Vorteil im Preis-Leistungs-Verhältnis im Vergleich zur bisherigen Methode.

Aufgezeigte Ansätze zur Beseitigung:

• Einen erheblichen Leistungsvorteil gegenüber bestehenden Methoden bieten.
• Die Einsparungen der Innovation an die Kunden weitergeben.
• Durch eine erfolgreiche Positionierung den (wahrgenommenen) Wert der Innovation erhöhen.

3. Risikobarriere: Jede Innovation bringt Unsicherheiten mit sich und kann unerwünschte Nebeneffekte hervorrufen. Hierbei wird in physische Risiken (Gefahr für Leib, Leben und Eigentum), ökonomische Risiken (erhöhte Kosten), funktionelle Risiken (schlechte Performance, ungenügende Sicherheit, unvollständig getestetes Produkt) und soziale Risiken (soziale Unerwünschtheit) unterschieden.

Aufgezeigte Ansätze zur Beseitigung:

• Das neue Produkt auf einer Trial-Basis, d. h. «zum Ausprobieren» anbieten.
• Die Befürwortungen durch Stellungnahmen von Experten, welche die Innovation objektiv bewerten können, steigern.
• Die Innovation unter einem bekannten Namen vermarkten.

Psychologische Barrieren:

4. Traditionsbarriere: Innovation bringt kulturelle Veränderungen mit sich, und es können gewisse unerwünschte Abweichungen zu bisherigen Traditionen und Vorgehensweisen entstehen.

Aufgezeigte Ansätze zur Beseitigung:

• Verständnis und Respekt für kulturelle Traditionen aufbauen.
• Schulung des Marktes und der Kunden.
• Einsatz von «Change Agents» bzw. Meinungsführern.

5. Image Barrieren: Gewisse Banken oder auch Bankengruppen haben ein in der Bevölkerung festgefahrenes Image, welches sich nur schwer zum Positiven verändern lässt. Auch wenn bspw. neue innovative Produkte angeboten werden, können sich Kunden kaum vorstellen, dass diese Bank tatsächlich innovativ sein kann und nutzen diese neuen Produkte aus diesem Grund nicht.

Aufgezeigte Ansätze zur Beseitigung:

• Einsatz von Humor zur Reflexion über das eigene Image beim Kunden und dabei suggerieren, dass das «schlechte Bild» eigentlich unangebracht ist.
• Schaffung eines einzigartigen Images für das neue Produkt.

Ram führt zudem auf, dass Innovationswiderstände bei der Einführung einer neuen Methode zeitlich determiniert sein können (et al., 1989, S. 6). Kunden werden in fünf Kategorien eingeteilt: Innovatoren, Early Adopters, Early Majority, Late Majority und Nachzügler (Lagards). Jede dieser Gruppen hat andersartig ausgeprägte Innovationswiderstände. Während Innovatoren von sich aus keinen Widerstand gegen die Innovation aufbringen und sie als erste übernehmen, verfügen Nachzügler über einen äusserst hohen Widerstand. Bei den anderen Benutzergruppen verkleinert sich der Widerstand gegen die Innovation mit der Zeit.

Der Innovationswiderstand kann zudem in «passiven Widerstand» bzw. «Trägheit» und in «aktiven Widerstand» unterteilt werden. Die Höhe des Widerstandes wird nach Ram in erster Linie vom «Ausmass der Veränderung» und dem Mass, in welchem beim Kunden ein Konflikt in der vorhandenen Glaubensstruktur entsteht, bestimmt. Innovationen, welche in hohem Masse bestehende Verfahren ablösen, also eine Diskontinuität mit sich bringen (z. B. der erste Computer) und ein hohes Mass an Veränderung erfordern, werden tendenziell einen hohen Widerstand hervorrufen. Innovationen, welche auf neuen Technologien beruhen, schaffen in der Regel eine hohe Diskontinuität und dadurch hohe Widerstände. Aber auch Innovationen, welche keine derart grossen Veränderungen des Kundenverhaltens erfordern, können grössere Widerstände herbeiführen, insbesondere, wenn sie einen Konflikt in der Glaubensstruktur bzw. in den Glaubensgrundsätzen des Kunden verursachen, z. B. durch den Einsatz vermeintlich unsicherer Technologien aus anderen Ländern.

“The unified theory of acceptance and use of technology”

Venkatesh (et al., 2012, S. 447) beschreibt in seinem Konstrukt “The unified theory of acceptance and use of technology” (UTAUT) zur Messung von Technologieakzeptanz acht Aspekte, welche für die Bereitschaft von Kunden zur Nutzung neuer Technologien ausschlaggebend sind.

• Leistungserwartung: Der erwartete Nutzen einer Technologie bzw. Vorteile, welche sich durch die Nutzung ergeben.
• Aufwandserwartung: Die Leichtigkeit, mit der die Nutzung der Technologie verbunden ist.
• Sozialer Einfluss: Das Ausmass, in welchem Kunden wahrnehmen, dass wichtige Personen (z. B. Freunde und Familie) in ihrem Umfeld die Ansicht vertreten, dass eine bestimmte Technologie verwendet werden soll.
• Erleichternde Voraussetzungen: Das Ausmass, in dem ein Individuum glaubt, dass eine technische und organisatorische Infrastruktur existiert, um die Nutzung des Systems zu unterstützen.
• Hedonische Motivation: Das erwartete Vergnügen bzw. die Freude, welche bei der Verwendung einer Technologie herbeigeführt wird.
• Verhältnis Nutzen zu Aufwand: Der kognitive Kompromiss zwischen dem wahrgenommenen Nutzen der Anwendung und den Kosten einer Nutzung.
• Gewohnheit: Dieses wird einerseits bestimmt durch das bisherige Verhalten, andererseits durch das Ausmass, in dem der Kunde glaubt, dass das Verhalten automatisch abläuft (Kim und Malhorta, 2005; Limayem, Hirt und Cheung, 2007; Venkatesh et al., 2012)

Studien im Bereich der Akzeptanz von E-Banking unter Verwendung dieses Modells (Dong et al., 2009) verweisen darauf, dass eine Ergänzung um die Bereiche „Vertrauen“ und „Selbstwirksamkeit“ (Überzeugung, Handlungen aufgrund eigener Kompetenzen ausführen zu können) sinnvoll erscheint. Diese Aspekte wirken sich ebenfalls positiv auf die Akzeptanz von E-Banking aus.

Auch Rahi et al. (2019) erweitert das Modell in seiner Studie, und führt die Aspekte „Versicherung“ (Absicherung des Geldes), „Verlässlichkeit“, „Kundenservice“ und das „Design“ der Lösung als Determinanten hinzu. Als wichtigstes Kriterium in der Absicht E-Banking zu nutzen wurde die Sicherheit, respektive die Absicherung gegen den Schaden festgestellt (Rahi et al., 2019). Als zweitwichtigstes Kriterium wurde die Verlässlichkeit des E-Bankings genannt. Für die Befragten war es wichtig, dass die Bankgeschäfte gesichert und korrekt ausgeführt werden.

Hornbæk (et. al., 2017) konkretisiert den Praxisbezug des Modells weiter und fasst in seiner Analyse von 37 Studien im Bereich der Akzeptanz von Technologie folgende Akzeptanzkriterien bzw. Einflussfaktoren zusammen (Tabelle 1):

Mehrere der dargestellten Akzeptanzkriterien bzw. Einflussfaktoren konzentrieren sich auf die Akzeptanz von Technologien «bei oder während der Nutzung» eines Produkts, also nach einem Onboarding. Jedoch ist die Kenntnis dieser Kriterien aus Sicht des Autors auch im Hinblick auf ein erfolgreiches Onboarding von Nicht-Nutzern hilfreich, da die genannten Aspekte gezielt antizipiert, z. B. in Kommunikationsmassnahmen, welche das Onboarding fördern sollen, adressiert werden können. Zum Beispiel kann bei Nicht-Nutzern die Einfachheit des Systems, die Erfüllung der Erwartungen und der Spassfaktor bei der Nutzung durch Influencer dargestellt und beworben werden.

„Aspekte der Produktgestaltung und der User Experience“

Jacobsen und Meyer (2022, S. 36) benennen vier zentrale Aspekte, welche aus Sicht von Kunden die User Experience und damit die Akzeptanz digitaler Produkte positiv beeinflussen:

• Utility: Ist das Produkt für mich nützlich?
• Usability: Lässt sich das Produkt intuitiv und einfach bedienen?
• Desirability: Ist das Produkt optisch ansprechend und fühlt sich gut an?
• Brand Experience: Wie ist der Gesamteindruck zur Marke und zum Produkt?

Um Kunden hochakzeptierte Produkte bereitzustellen, ist die Verwendung von Ansätzen wie User-Centered-Design bzw. Human-Centered-Design sinnvoll (DIN, 2010). Dabei handelt es sich um Konzepte, welche bei der Planung, Konzeptionierung und Umsetzung von digitalen Lösungen wie bspw. einer E-Banking-Plattform, zentrale Grundsätze berücksichtigen, um diese gebrauchstauglicher zu machen. Diese Grundsätze lauten:

• Der Designprozess beruht auf dem umfassenden Verständnis der Userinnen und User, ihrer Arbeitsaufgaben und -umgebung.
• Durch die gesamte Entwicklung und Gestaltung sind die Userinnen und User einzubeziehen.
• Der Designprozess wird fortlaufend getestet und bewertet als auch angepasst und verfeinert.
• Der Designprozess ist iterativ.
• Während des gesamten Designprozesses wird auf die gesamte User-Experience eingegangen.
• Am Designprozess befasst sich ein interdisziplinäres Team, welches fachübergreifende Kenntnisse besitzt und verschiedene Gesichtspunkte berücksichtigt.

Benutzerfreundliche E-Banking-Lösungen beinhalten nach Jacobsen & Meyer (2019, S. 35) folgende Eigenschaften:

• Der Aufgabe angemessen: Die Erwartungen der Userinnen und User sollen erfüllt werden. Die Anwendung unterstützt und führt die Userinnen und User schnell zum Ziel.
• Selbstbeschreibend: Die Anwendung sollte so gestaltet sein, dass die Userinnen und User ihr Ziel erreichen können und stets wissen, was im nächsten Schritt zu tun ist. So ist eine Voraussetzung, dass eine klare Navigation vorhanden ist und Anweisungen verständlich sind.
• Steuerbar: Die Steuerung erfolgt durch die Userinnen und User und nicht durch die Anwendung. Dabei sollten die Userinnen und User jederzeit die Kontrolle über die Navigation haben. Das heisst, dass die nutzenden Personen jederzeit zurück oder vorwärts gehen und Aktionen abgebrochen werden können.
• Erwartungskonform: Die Benutzung der Anwendung soll keine Überraschungen enthalten und innerhalb der Anwendung konsistent bleiben.
• Fehlertolerant: Fehlerhafte Benutzereingaben werden von der Anwendung erkannt und geben der nutzenden Person adäquate Rückmeldungen. Jegliche Korrekturaufwände sollten auf Seiten der nutzenden Person so minim wie möglich sein.
• Individualisierbar: Den nutzenden Personen soll die Möglichkeit gegeben werden, die Anwendung ihren Vorlieben und ihrem Vorwissen anzupassen.
• Lernförderlich: Die nutzende Person erhält von der Anwendung Unterstützung, den Umgang darin Schritt für Schritt zu erlernen.

Die steigenden Anforderungen an die User Experience erfordern zudem neue, auf Omnichannel-Strategien basierende, durchgängige Prozessabläufe. Böckenholt et al. (2018, S. 19 ff.) nennt in diesem Zusammenhang die folgenden Erfolgsfaktoren:

• Ein hoher, durch den Kunden selbst gesteuerter Interaktionsgrad auf den verschiedenen Kanälen zwischen ihm selbst und dem Unternehmen
• Personalisierte Services
• Erweiterte Unterstützungs- und Suchfunktionen
• Eine schnelle Lieferung bzw. Bereitstellung der Leistungen
• Flexible Lieferoptionen
• Eine hohe Kanalverfügbarkeit
• Positive Kundenrezensionen

Da Kunden in den verschiedenen Stufen von Prozessen gleichzeitig auf unterschiedliche Kanäle zugreifen können, steigen auch die Erwartungen an die Servicequalität in den einzelnen Kanälen. Convenience und Flexibilität gewinnen hierbei zunehmend an Relevanz (Kollmann et al. 2012, S. 192ff).

„Erkenntnisse aus vergleichbaren Studien“

2017 wurde in der Schweiz eine Umfrage zu den Ursachen und Gründen der Nicht-Nutzung des E-Bankings durchgeführt (Dietrich, A., 2017). Zusammengefasst werden folgende drei Hauptgründe genannt:

• Sicherheitsbedenken: Angst, dass ein Hacker Zugriff auf das Bankkonto erhält.
• Bequemlichkeit: Der Bankkunde hat sich an den aktuellen Prozess gewöhnt und möchte diesen – aus praktischen Gründen oder aus Gründen der Bequemlichkeit, respektive des aus seiner Sicht zu hohen Wechselaufwands – nicht ändern.
• Unwissen: Gewisse Bankkunden wissen nicht, wie das E-Banking funktioniert oder welche Vorteile es bietet.

Der wichtigste Grund für die Nicht-Nutzung ist das Thema Sicherheit. Mehr als 70% der Nicht-Nutzer geben an, dass sie Bedenken bezüglich der Sicherheit haben. Lediglich 8% geben als Grund für die Nicht-Nutzung einen fehlenden Internetzugang an. Weitere in der Umfrage erwähnte Gründe sind, dass der Ehepartner die Finanzangelegenheiten erledigt, dass das E-Banking nicht benötigt wird oder dass die Allgemeinen Geschäftsbedingungen (AGB) nicht akzeptiert werden.

In der Umfrage wurden die Teilnehmer zudem über mögliche Massnahmen befragt, welche sie nach ihrer Wirksamkeit für eine zukünftige Nutzung beurteilen mussten. Als wichtigste mögliche Massnahmen werden genannt:

• Eine Versicherung im Fall von Internetkriminalität
• Eine aktive Einführung direkt am PC/Tablet durch den Bankberater (in der Filiale oder zu Hause)
• Die Einführung einer Gebühr pro Überweisung am Post/Bank-Schalter
• (Kurz)Anleitungen
• (Kurz)Videos bzw. Tutorials
• Besuch eines E-Banking-Kurses einer Bank

Dietrich leitet ab, dass es keine einfache, für alle Nicht-Nutzer passende Massnahme gibt, welche diese zu einer Nutzung bewegen kann. Er empfiehlt die Bildung verschiedener Gruppen, für welche jeweils spezifische Massnahmenpakete definiert und angewendet werden sollen.

Eine aktuellere, durch die Hochschule Luzern durchgeführte Umfrage (HSLU, 2020) zeigt, dass noch immer 11% E-Banking-„Verweigerer“ sind. Hauptgrund für die Nicht-Nutzung von E-Banking sind Sicherheitsbedenken (37%) und die Bevorzugung eines persönlichen Kontakts (30%). Dabei wurde auch die Wichtigkeit von Touchpoints mit Bezug auf verschiedene Produkt- oder Dienstleistungsarten analysiert. Die Resultate, zeigen auf, dass sich keine klar favorisierten Kanäle identifizieren lassen. «Die Kundeneinschätzungen in Bezug auf die Wichtigkeit der verschiedenen Kanäle fällt heterogen aus. Jeder Kanal wird von bestimmten Kunden als sehr wichtig betrachtet, derweil andere Kundengruppen diese als unwichtig bezeichnen.» Interessant ist zudem, dass die persönliche Beratung in der Filiale von einem grossen Anteil der Kunden immer noch als wichtig oder gar sehr wichtig betrachtet wird. Dies bezieht sich nicht nur auf komplexe Bankdienstleistungen, sondern auch auf einfachere Bankdienstleistungen wie Fragen zu Konten oder die Bestellung von Karten.

„Faktoren der Kundensteuerung in Multikanalsystemen“

Nach Schögel et al. (2006, S. 37) erweist sich eine erfolgreiche Koordination der einzelnen Kundenkanäle eines Unternehmens als Herausforderung. Kunden benutzen primär die von ihnen bevorzugten Kanäle, während Unternehmen nach Möglichkeiten suchen, die Kundeninteraktionen kosteneffizient zu optimieren. Ein einseitiger Ansatz, welcher sich nur auf die Verbesserung der eigenen Wertschöpfung konzentriert, führt zu einer Vernachlässigung der Kundenperspektive und dadurch zu suboptimalen Ergebnissen. Schögel betont in diesem Zusammenhang die Notwendigkeit, die richtigen Leistungen über die richtigen Kanäle den richtigen Kunden anzubieten (1997, S. 31 ff.). Zudem soll es gelingen, Kunden bei ihrer Kanalwahl und -nutzung zu führen und zu beeinflussen. Dadurch lassen sich suboptimale Kanalkombinationen und koordinativer Mehraufwand massgeblich reduzieren (2006, S. 37).

Es gilt, vier Barrieren zu überwinden, welche Kunden davon abhalten einen neuen Vertriebskanal zu nutzen (2009, S. 55):

• Unsicherheit: Aufgrund fehlender Erfahrung fühlen sich Kunden noch unsicher bei der Nutzung des Zielkanals.
• Zeitliche Belastung: Kunden müssen sich anstrengen, um den Zielkanal zu nutzen.
• Finanzielle Belastung: Aus der Nutzung des Zielkanals ergeben sich für den Kunden Zusatzkosten.
• Beziehungsverlust: Durch die Nutzung des Zielkanals geht der zwischenmenschliche Kontakt verloren.

Schögel stellt Steuerungsmassnahmen dar, um Kunden zu einem Kanalwechsel zu bewegen (2006, S. 39 und 2009, S. 50) und unterscheidet dabei «Image-Massnahmen», «Support-Massnahmen», «Pull-Massnahmen» (vgl. Moon 1995; Dorigo/Tobler 1983; Bansal et al. 2005) und «Push-Massnahmen» (vgl. Stimson/Minnery 1998; Moon 1995; Bansal et al. 2005).

• Image-Massnahmen: Massnahmen, welche die Einstellung von Kunden, das heisst ihre Haltung zum Unternehmen, gezielt verbessern.
• Support-Massnahmen: Massnahmen zur Reduktion von Aufwänden von Kunden beim Kanalwechsel.
• Pull-Massnahmen: Massnahmen, die den erwarteten Nutzen des Zielpfades steigern, indem sie dessen Vorteile und/oder deren Wahrnehmbarkeit verbessern (Belohnungsprinzip).
• Push-Massnahmen: Massnahmen, welche den erwarteten Nutzen des Zielpfades dadurch erhöhen, dass sie die Vorteile des Ausgangspfades und/oder deren Wahrnehmbarkeit reduzieren (Bestrafungsprinzip).

Zur Steigerung des Nutzens nennt Schögel mit Bezug auf Lockett (et al., 1997, S. 798) folgende Dimensionen und deren Steuerungsfaktoren:

• Ausstattung: Gebühren, Leistungsniveau, räumliche Nähe und Verfügbarkeit können über das Preisniveau, den Leistungsumfang, die Servicequalität oder die Öffnungszeiten gesteuert werden.
• Gebrauchs- und Anschaffungskosten: Kosten seitens des Kunden, z. B. für Infrastruktur (Computer, Smartphone) und Zugang (Internetanschluss).
• Risiko: Die Minimierung und/oder Beseitigung des Sicherheits- und Fehlerrisikos benötigen eine hohe Aufmerksamkeit.
• Lernanforderungen: Komptabilität, Komplexität und Probierbarkeit des Ziel- und Ausgangspfades. Der Zielpfad sollte so einfach wie möglich gestaltet sein.
• Soziale Relevanz des Ziel- und/oder Ausgangspfades aus Kundensicht: Die soziale Relevanz ergibt sich aus dem sozialen Wert des Kanals (vgl. Lockett/Littler 1997, S. 798; Gatignon/Robertson 1989, S. 7). Dieser kann beispielsweise durch Mitarbeiterschulungen, eine veränderte Einstellungspolitik oder durch die Einrichtung einer Kommunikationsplattform für Kunden gesteigert werden.

Die zentrale Herausforderung der Kundensteuerung besteht darin, Kundeninteraktionen auf effiziente Art und Weise über wahrnehmbare Leistungsvorteile in geeignete Zielkanäle zu verlagern (Belz et al., 2008, S. 499).

Entscheidend bei der Entwicklung, Bewertung, Auswahl und Anwendung der Massnahmen ist nach Schögel insbesondere die «Choreographie» oder «Orchestrierung» der Massnahmen bzw. die Gestaltung des Massnahmenmix entlang der spezifischen Ausgangslage und Bedürfnisse der Kunden bzw. von Kundengruppen. Die gezielte Ausrichtung des Unternehmens an den Werten, Einstellungen, soziodemografischen Gegebenheiten und Erfahrungen der Kunden ist hierbei für einen nachhaltigen Erfolg ausschlaggebend (S. 498).

„Austauschtheorie, Interaktions- und Verhaltensforschung“

Die Austauschtheorie erklärt das Verhalten in sozialen Beziehungen auf der Grundlage von Belohnungen und Kosten, die in der Interaktion von zwei oder mehr Interaktionspartnern entstehen. In der Soziologie und Wirtschaftswissenschaft findet besonders der Ansatz von George C. Homans (1961) Beachtung (Fischer et al., 2009). Ein zentraler Untersuchungsgegenstand der Austauschtheorie und der damit verbundenen Interaktions- und Verhaltensforschung beschäftigt sich mit Reaktionsmustern des Menschen auf Stimuli wie Belohnung und Bestrafung (Schwaner J., 1996, S. 41).

Nach Homans ist jede Form sozialen Verhaltens durch den gegenseitigen Austausch von Belohnungen geprägt. Belohnungen führen zu einem Anstieg der Wahrscheinlichkeit, dass ein Verhalten wiederholt wird. Bestrafungen hingegen haben den Effekt, dass Alternativtätigkeiten ergriffen werden, die der Person die Bestrafung ersparen.

Konsumentenentscheide aller Art können zudem mit komplexen Emotionen behaftet sein. Unternehmen versuchen daher, eine emotionale Verbindung zu ihren Kunden herzustellen. Assoziationen, welche mit dem Selbstverständnis und den Vorstellungen von dem, was Kunden sein wollen, zusammenhängen, sind eine starke Quelle für Verhaltensänderungen.

In der akademischen Literatur der Verhaltenswissenschaft haben sich in den vergangenen 50 Jahren mehr als 300 Prinzipien kodifiziert, die die bewusste und unbewusste Funktionsweise des menschlichen Geistes erklären (Rennie, A. 2022, S; 48). Nicht alle diese Prinzipien sind für die Art der Entscheidungsfindung bei einem Kanalwechsel durch einen Kunden relevant. Der Autor beschränkt sich in Anbetracht des Untersuchungsgegenstandes auf sechs Prinzipien der Verhaltenssteuerung:

«Category heuristics»

Shah und Oppenheimer (2008, S. 207 ff.) belegen in ihren Studien, dass Heuristiken (Abkürzungen, Faustregeln, welche Kunden dabei helfen, eine schnelle und zufriedenstellende Entscheidung zu treffen) den kognitiven Aufwand bei der Entscheidungsfindung verringern:

• Prüfung von weniger Informationen
• Verlassen auf leicht zugängliche Informationen
• Vereinfachung der Gewichtung von Informationen
• Einbeziehung von weniger Informationen in einen Entscheidungsprozess
• Berücksichtigung von insgesamt weniger Alternativen

«Authority bias»

Es besteht eine nachgewiesene Tendenz, dass Menschen die eigene Meinung und das Verhalten danach ausrichten und anpassen, welche mit einer Person übereinstimmt, die sie für eine Autorität in einem bestimmten Bereich halten. Bei Unsicherheit neigen Menschen dazu, sich an anderen Menschen zu orientieren, die für glaubwürdig und sachkundig gehalten werden. Die Meinung einer Autorität wird demnach als mentale Abkürzung genutzt (Engelmann et al., 2009).

«Social Proof»

Cialdini (1984) postuliert mit seiner Forschung im Bereich «Social Proof» die Tendenz, das Verhalten und Handlungen anderer Menschen in Situationen der Unklarheit oder Unsicherheit zu kopieren. Das Internet hat die Mund-zu-Mund-Propaganda und Empfehlungen digitalisiert, so dass es für Menschen wesentlich einfacher ist, sich auf soziale Beweise als Abkürzung für die Entscheidungsfindung zu stützen.

«Power of now»

Dieses Prinzip nutzt die Tatsache, dass Menschen dazu neigen, Dinge lieber sofort zu wollen, als zu warten. Der Mensch ist darauf ausgerichtet, in der Gegenwart zu leben. Das Prinzip erklärt bspw. den Erfolg von Sofort-Downloads oder 24-Stunden-Lieferungen im Gegensatz zur Tatsache, dass man auf die Lieferung eines Produkts oder einer Leistung warten muss (Thaler, R. T., 1991).

«Scarcity bias»

Dieses Bias basiert auf dem Prinzip, das seltene oder begrenzte Ressourcen begehrenswerter sind als Unlimitierte. Cialdini (1984) stellt fest, dass das Knappheitsprinzip die Schwäche der Menschen für Abkürzungen ausnutzt. Eine Verknappung nimmt typischerweise eine von drei Ausprägungen an:

• Zeitliche Begrenzung: Wenn die Verfügbarkeit eines Produkts zeitlich begrenzt ist, entsteht der Zeitdruck, unter dem Menschen zum Handeln gezwungen sind, bevor die Zeit abgelaufen ist.
• Begrenzte Menge: Ein begrenztes oder seltenes Angebot wird von Menschen als Bedrohung ihrer Wahlfreiheit wahrgenommen und löst eine entsprechende Reaktion aus, um die Bedrohung zu bekämpfen und ihren Zugang zu der Ressource zu erhalten.
• Begrenzter Zugang: Der Zugang zu Informationen, Gruppen oder Räumen ist begrenzt. Eine Zensur führt dazu, dass Menschen einen höheren Wert auf eingeschränkte Funktionen legen, weil Exklusivität ihnen das Gefühl gibt, etwas Besonderes zu sein.

Konsolidierung der Ergebnisse

In Tabelle 2 werden die in den einzelnen Recherchefeldern evaluierten Ursachen und Steuerungsmassnahmen kategorisiert und konsolidiert.

Hypothesenbildung

Tabelle 3 fasst die auf Basis der Literaturrecherche gebildeten Hypothesen in den Bereichen „Ursachen“ und „Steuerungsmassnahmen“ zusammen. Diese können als Basis zur Prüfung (bspw. in einer eigenen Kundenumfrage) genutzt werden.

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